Freiwilligenprogramm: Wie Sie mit Beschäftigten unter Druck über das Ausscheiden sprechen

Freiwilligkeit lässt sich mit einem einzigen Satz untergraben

Die Führungskraft sagt: „Natürlich entscheidest du selbst, aber an deiner Stelle würde ich zugreifen, bevor es zu spät ist.“ Die Aussage lässt scheinbar die Wahl, deutet aber eine nicht näher bestimmte Gefahr an. Der Mitarbeiter weiß nicht, ob er einen Rat, eine Prognose oder eine versteckte Botschaft über seine eigene Stelle gehört hat. Die Analyse von Clarke zum freiwilligen Ausscheiden zeigt, dass ein solches Programm vor dem Hintergrund von Machtverhältnissen und Umstrukturierung betrachtet werden sollte und nicht nur unter dem Aspekt einer unterschriebenen Zustimmung. Das Wort „freiwillig“ allein entscheidet nicht über die Qualität der Wahl.

Ein sinnvoller Einstieg ist: „Das Unternehmen bietet ein Freiwilligenprogramm an. Es ist ein Angebot mit bestimmten Bedingungen und einer Frist. Ich möchte es dir erklären, und entscheiden wirst du, nachdem du die Unterlagen gelesen hast.“ Sie müssen das Ausscheiden nicht als Chance Ihres Lebens anpreisen. Für manche wird es eine vernünftige Entscheidung sein, für andere eine sehr schwere. Unterstellen Sie Ihrem Gegenüber keine Beweggründe und stellen Sie eine Ablehnung nicht als mangelnden Mut oder fehlendes Verständnis der Lage dar.

Ein Angebot und eine Kündigung sind unterschiedliche Situationen

Ein Freiwilligenprogramm kann die Auflösung des Arbeitsvertrags im gegenseitigen Einvernehmen, zusätzliche Leistungen und ein bestimmtes Verfahren vorsehen, mit dem Interessierte ihre Teilnahme anmelden. Es ist nicht dasselbe wie eine einseitige Kündigung. Vor dem Gespräch sollte sich die Führungskraft bei HR vergewissern, auf welcher genauen Rechtsgrundlage das Programm beruht, wer es in Anspruch nehmen kann, ob der Arbeitgeber eine Anmeldung ablehnen darf und ab wann Entscheidungen verbindlich werden. Antworten auf Fragen zu Abfindung, Urlaub oder Auswirkungen auf Leistungen dürfen nicht improvisiert werden.

Der Mitarbeiter fragt vielleicht: „Wenn ich heute nicht unterschreibe, bekomme ich dann sowieso die Kündigung?“ Gibt es keine beschlossene Entscheidung zu seiner Stelle, lautet die ehrliche Antwort: „Ich habe keinen Grund, das zu behaupten. Heute stelle ich das Angebot vor. Informationen über mögliche andere Entscheidungen werden wir gesondert weitergeben.“ Ist eine bestimmte Folge tatsächlich Teil des Verfahrens, muss sie anhand der Unterlagen erklärt werden. Vermischen Sie das eine nicht mit dem anderen, um schneller eine Unterschrift zu bekommen.

Stellen Sie Vermutungen nicht als Entscheidungen des Unternehmens dar

Die Unsicherheit einer Umstrukturierung ist ein fruchtbarer Boden für Druck. Wenn die Führungskraft sagt: „Vielleicht wird es in zwei Monaten noch schlimmer“, hört der Mitarbeiter, dass er zwischen dem heutigen Angebot und einer unbekannten Gefahr wählt. Auch wenn die Führungskraft selbst Angst vor der Zukunft hat, kann der Mitarbeiter ihre Vermutungen als offizielle Information verstehen. Benennen Sie deshalb Fakten, Szenarien und Dinge, zu denen Sie nicht befugt sind, jeweils gesondert. Es ist sinnvoll, Antworten auf wiederkehrende Fragen gemeinsam mit HR vorzubereiten.

Sagen Sie: „Bestätigt sind die Bedingungen dieses Programms. Die künftige Struktur des Unternehmens wird noch geprüft; individuelle Entscheidungen kann ich nicht vorhersagen. Wenn es neue Informationen gibt, geben wir sie nach einheitlichen Regeln weiter.“ Eine solche Aussage beseitigt die Unsicherheit nicht, verhindert aber, dass Gerüchte den Status von Entscheidungen erhalten. Der Mitarbeiter sollte wissen, wo er eine Antwort auf formale Fragen bekommt und wann er mit einem Update zu den Plänen der Organisation rechnen kann.

Stellen Sie die Bedingungen sachlich dar, ohne Verkaufssprache

Im Gespräch über ein Ausscheiden verfällt man leicht in Verkaufssprache: „Ein tolles Paket, eine echte Gelegenheit, später wirst du es bereuen.“ Das Problem ist, dass der Mitarbeiter kein Produkt kauft, sondern über den Verlust seiner Beschäftigung und eine Veränderung seiner Lebenssituation nachdenkt. Die Führungskraft sollte die vollständigen Bedingungen, Einschränkungen und Fristen darlegen, ohne sie in emotionalen Druck umzumünzen. Wenn die Unterlagen einen Vergleich mit anderen Leistungen erfordern, geben Sie sich nicht als Rechts- oder Finanzberater aus.

Eine bessere Formulierung lautet: „Hier sind die Bedingungen des Programms, einschließlich der Leistungen und der Frist für Anmeldungen. Gehen wir die wichtigsten Punkte durch. Du kannst die Unterlagen mitnehmen, in Ruhe lesen und mit Fragen wiederkommen.“ Bedenkzeit zu geben heißt nicht, die Anmeldefrist zu verschweigen. Die Frist ist ein Merkmal des Verfahrens; sie muss kein Mittel sein, um jemanden zu beschämen, der sich nicht sofort entscheiden kann.

Auch eine Ablehnung verlangt eine professionelle Reaktion

Ein Mitarbeiter sagt vielleicht: „Ich möchte nicht gehen, auch wenn die Bedingungen günstig sind.“ Antwortet die Führungskraft: „Du verstehst nicht, was gut für dich ist“, überschreitet sie die Grenze zwischen Erklärung und Druck. Besser ist es zu fragen, ob es noch Zweifel zu den Fakten gibt, und die Entscheidung zu respektieren. Es sollte nicht öffentlich gemacht werden, wer Interesse am Programm angemeldet, wer gezögert und wer abgelehnt hat. Das sind Informationen über die individuelle berufliche Situation.

Wenn Ihr Gegenüber befürchtet, nach einer Ablehnung schlechter behandelt zu werden, wischen Sie diese Sorge nicht mit „Übertreib nicht“ beiseite. Nennen Sie die tatsächlichen Regeln, die Personen, die für ihre Einhaltung verantwortlich sind, und den Weg, ein Problem zu melden. Vermeiden Sie auch den umgekehrten Druck auf diejenigen, die am Ausscheiden interessiert sind: sie als illoyal gegenüber dem Team darzustellen. Jede Entscheidung, die nach den Regeln des Programms getroffen wurde, sollte respektiert werden.

Wenn sich die Regeln ändern, müssen die Beschäftigten das direkt erfahren

Umstrukturierungsprogramme werden mitunter aktualisiert: Die Liste der berechtigten Stellen, die Frist oder die Art der Abrechnung der Leistungen ändert sich. Erfahren die Beschäftigten davon über Gerüchte, werden frühere Zusicherungen unglaubwürdig. Es genügt nicht, die neue Regelung zu veröffentlichen. Es muss gesagt werden, was sich geändert hat, ab wann, wen es betrifft und wie bereits eingereichte Anmeldungen behandelt werden. Diese Festlegungen muss das zuständige Rechtsteam prüfen.

Vor dem nächsten Gespräch können Sie sagen: „Beim letzten Mal habe ich dir Bedingung X genannt. Jetzt gilt die Änderung Y. Ich möchte dir den Unterschied erklären und klären, ob er deine Entscheidung beeinflusst.“ Es ist besser, eine frühere Information offen zu korrigieren, als eine Botschaft zu verteidigen, die nicht mehr aktuell ist. In einer so sensiblen Situation bemisst sich Professionalität nicht an der Zahl der eingeholten Zusagen, sondern daran, ob jeder Mitarbeiter geprüfte Informationen und die Möglichkeit einer informierten Entscheidung erhalten hat.

Ein Freiwilligenprogramm erfordert eine ebenso sorgfältige Kommunikation wie jede schwierige Personalentscheidung. Es gilt, das Angebot von der Kündigung zu trennen, die tatsächlichen Bedingungen darzulegen, Unsicherheit ehrlich zu benennen und eine Ablehnung zu respektieren. Druck, der sich in Worten wie „Du entscheidest selbst, aber …“ versteckt, kann das Gefühl, eine Wahl zu haben, zerstören. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Bedingungen gewissenhaft zu erklären, und nicht, den Mitarbeiter zum Gehen zu überreden.

Wie Empatyzer bei der Vorbereitung des Gesprächs über ein Freiwilligenprogramm hilft

Eine Führungskraft soll das Angebot einem Mitarbeiter erklären, der seit Jahren Stabilität schätzt, aber fürchtet, die Kontrolle über seine weitere Laufbahn zu verlieren. Vor dem Termin klärt sie mit HR die geltenden Bedingungen, Fristen und den Umfang ihrer eigenen Befugnisse. Anschließend beschreibt sie Em das Ziel des Gesprächs, die Lage der Organisation und die Fragen, die sie erwartet. Sie bittet Em zu prüfen, ob ihre ersten Sätze unbeabsichtigten Druck enthalten: „Das ist die letzte Chance“, „Alle Vernünftigen haben sich schon entschieden“. Im Kontext einer bestimmten Beziehung kann Em helfen, den passenden Detailgrad und die Art, Respekt zu zeigen, zu finden, sofern das System über entsprechende Hinweise verfügt. Die Führungskraft kann auch ihren eigenen Gesprächsstil betrachten: ob sie unter Anspannung zu sehr überzeugen will oder im Gegenteil Erklärungen ausweicht. Em hilft ihr, Antworten auf eine Zusage, eine Ablehnung und eine Frage vorzubereiten, auf die sie noch keine Antwort hat. Die Bedingungen des Programms bleiben offen und geprüft, und das Gegenüber behält die Freiheit der Entscheidung. So kann das Gespräch ruhiger und ehrlicher verlaufen – ein Gespräch, in dem die Unterlagen und die tatsächliche Wahl wichtiger bleiben als jede Überzeugungstechnik.