Microagresiones en el trabajo: qué dicen los estudios y cómo reaccionar

Qué son las microagresiones y por qué el concepto genera debate

Un compañero le dice a una trabajadora nueva: «Tú seguro que conoces a todo el mundo de Ucrania», aunque de ella solo conoce su origen. Quien lo dice puede considerarlo una broma o un intento de entablar conversación. La destinataria puede oír la insinuación de que no es una persona individual, sino la representante de un grupo. Precisamente este tipo de situaciones pequeñas se describen a veces con el concepto de microagresión. Sin embargo, el término por sí solo no resuelve automáticamente qué quería decir el autor ni cómo hay que valorar un hecho concreto.

Los investigadores no se ponen del todo de acuerdo sobre los límites del concepto ni sobre la forma de medirlo. Scott Lilienfeld señalaba que las definiciones son imprecisas y que existe el riesgo de hacer inferencias sobre las intenciones. Monnica Williams, por su parte, aportaba pruebas de los efectos perjudiciales de una parte de estas experiencias. Vale la pena tomarse este debate en serio. Se puede reconocer que las palabras de alguien han hecho daño sin afirmar por ello que la ciencia permite deducir de una sola frase las convicciones ocultas de quien la pronunció. En el trabajo, es más útil describir con precisión lo ocurrido que ponerle una etiqueta a toda prisa.

Qué dicen los estudios sobre las consecuencias de estas experiencias

Un metaanálisis de Lui y Quezada de 2019 describía relaciones entre la experiencia de microagresiones y diversas medidas de ajuste psicológico. Es una señal importante, pero los estudios se basaban a menudo en autoinformes, se referían a grupos distintos y no permitían deducir automáticamente las causas en cada caso. Además, los estudios sobre la falta de cortesía en las organizaciones muestran que los comportamientos despectivos reiterados pueden empeorar el bienestar y las relaciones laborales. Pero eso no equivale a demostrar que cualquier comentario torpe produce un efecto parecido.

Para un mánager son especialmente importantes la frecuencia y el contexto. Una broma estúpida aislada se puede aclarar y cortar en el momento. Muy distinto es el día a día de una persona que oye con regularidad comentarios sobre su origen, su idioma o su sexo, a la que se invita menos a las conversaciones y que tiene que demostrar constantemente su competencia. A veces el daño viene de la acumulación de pequeños hechos, no de un único incidente dramático. Es una razón para escuchar la descripción de todo el patrón, y no limitarse a analizar una palabra aislada fuera de su contexto.

Por qué no conviene adivinar la intención a partir de una sola frase

Un trabajador le dice a una compañera: «Hablas polaco estupendamente». Si la conoce desde hace solo unos minutos, puede ser un simple cumplido, pero también puede dar la impresión de que, por su aspecto, no esperaba que dominara el idioma. Solo por cómo suena una frase es imposible saber con certeza qué pretendía quien la dijo. Importan el contexto de la relación previa, el tono, la repetición y la reacción de ambas partes. El mánager no debería juzgar de inmediato el carácter de quien hizo el comentario, pero sí puede reaccionar a su efecto visible.

Una frase útil es: «Ha podido sonar como si dieras por hecho que esta persona, de entrada, domina peor el idioma. Preferiría que nos fijáramos en cómo trabaja de verdad». Si la destinataria dice que el comentario le resultó desagradable, no hace falta exigir pruebas de mala intención para escucharla. Por otro lado, no conviene cerrar la conversación con un «Eres racista» cuando lo que hace falta es aclarar un comportamiento concreto. El objetivo es frenar el patrón y proteger la relación, no ganar una discusión sobre etiquetas.

Tres papeles en una misma situación: destinatario, testigo y superior

La persona a la que se dirigió el comentario puede decir: «No me gusta que se den cosas por hecho sobre mí por mi origen. Por favor, no lo repitas». Sin embargo, no tiene la obligación de educar ella sola a todo el mundo ni de reaccionar al instante. Un testigo puede ayudar con una intervención breve: «Hablemos de lo que realmente sabemos de esta persona». A menudo basta con dejar las generalizaciones y hablar de la persona concreta, sin humillar a quien hizo el comentario delante de los demás.

El papel del superior es más amplio. Debería reaccionar ante las señales, comprobar si se repiten situaciones parecidas y garantizar una vía para comunicar el problema. Si oye la frase «Es solo una broma, no seas tan susceptible», puede responder: «No vamos a decidir ahora quién tiene sentido del humor. Aclaremos qué se dijo y cómo queremos hablarnos». La seriedad de la reacción tiene que corresponderse con los hechos. En situaciones graves, reiteradas o relacionadas con un trato desigual, también hará falta una intervención formal, no solo una conversación de mediación.

Cuándo la falta de cortesía se convierte en un problema organizativo

Imaginemos que una compañera recibe con regularidad comentarios sobre su origen y que sus ideas en las reuniones se despachan sin más hasta que las repite otra persona. En un caso así, vale la pena fijarse no solo en las palabras, sino también en la participación en las decisiones, en las normas para tomar la palabra y en los criterios de evaluación. Los estudios sobre la falta de cortesía selectiva muestran que los pequeños comportamientos cotidianos pueden consolidar un trato desigual, aunque nadie haga una declaración abiertamente hostil. El mánager debería buscar comportamientos que se repiten, y no limitarse a un único incidente.

Una buena práctica es fijar un estándar: criticamos los argumentos, no los rasgos de un grupo; no presuponemos competencias por el origen; todo el mundo puede plantear una objeción sin sufrir represalias. Si surge un conflicto, se pueden recoger descripciones de los hechos, compararlas con el reglamento interno y definir los siguientes pasos. Tampoco se debe utilizar la palabra «microagresión» para cerrar el paso a una crítica justificada de los resultados del trabajo. Todo el mundo merece una evaluación objetiva y, al mismo tiempo, protección frente a la humillación y los estereotipos.

Cómo reaccionar con firmeza, pero sin una escalada innecesaria

En el primer momento, a veces ayudan tres pasos: nombra la frase concreta, di qué problema puede causar y propón otra forma de decirlo. «Has dicho que seguro que ella conoce a todos sus compatriotas. Eso reduce a esta persona a su origen. Mejor preguntémosle por su experiencia en este proyecto». Si quien hizo el comentario responde «No quería ofender a nadie», puedes aceptar su explicación sin renunciar al límite: «Lo entiendo. Aun así, conviene cambiar la forma de decirlo».

Después, comprueba que la situación no se repita. Cuando haya indicios de discriminación, hostigamiento o acoso laboral («mobbing» en el derecho polaco), activa los procedimientos correspondientes y valora el caso conforme a la ley. La reforma del Código del Trabajo polaco (Kodeks pracy) en vigor desde noviembre de 2026 refuerza las obligaciones del empleador en materia de prevención de las vulneraciones de la dignidad y del trato desigual. No toda falta de cortesía es automáticamente una discriminación constatada jurídicamente, pero tampoco se debe ignorar solo porque su autor insista en que era una broma. Una reacción eficaz se basa en los hechos, en la proporcionalidad y en la coherencia.

No hace falta zanjar el debate sobre la definición de microagresión para garantizar un trato digno en el trabajo. Ayudan tres cosas: nombrar el comportamiento concreto, tener en cuenta el contexto y la repetición, y marcar un límite claro de cara al futuro. En caso de vulneraciones graves o persistentes, puede ser imprescindible una reacción formal del empleador.

Cómo te ayuda Empatyzer a reaccionar ante comentarios que hieren

Un trabajador puede describirle a Em un comentario tras el que se sintió excluido y pensar cómo nombrar el problema sin adivinar las intenciones de la otra parte. Em le ayudará a preparar una respuesta breve, preguntas aclaratorias y una forma de marcar un límite. Quien presencie una situación así puede ensayar una intervención que frene el comentario sin convertir la reunión en una discusión pública sobre el carácter de un compañero. El mánager, por su parte, puede preparar una conversación sobre comportamientos que se repiten, reunir hechos observables y elaborar un mensaje sobre las normas comunes. Si en Empatyzer está disponible el contexto relacional adecuado, los consejos para la colaboración pueden ayudar a ajustar el tono y a explicar por qué ciertas frases se perciben de forma distinta. Sin embargo, no ofrecen certeza sobre las intenciones ocultas de nadie ni dan acceso a diagnósticos privados. Em ayuda a hablar del problema con más precisión, no a juzgar a las personas. Después de la conversación, el usuario dispone de formulaciones listas para usar y de un plan de acción, y no solo de otra etiqueta para describir el conflicto.