školení pro manažery

školení pro manažery: celá kategorie od nejnovějších článků. Popisy vám pomohou vybrat text pro vaši situaci.

Najděte článek

Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.

    Povýšení na mistra: jak rozdělovat přesčasy a náročné úkoly mezi bývalé kolegyStali jste se nadřízenými bývalých kolegů? Podívejte se, jak spravedlivě rozdělovat přesčasy a náročné úkoly, vysvětlovat výjimky a nikoho nezvýhodňovat.Proč operátor nehlásí nebezpečnou událost, i když ji viděla celá směnaKdyž nikdo nic nehlásí, neznamená to, že nehrozí rizika. Zjistěte, proč operátoři mlčí o skoronehodách a jak o nich mluvit bez hledání viníků.Rozhovor o setrvání: jak mluvit s operátorem dřív, než podá výpověďJak mluvit s operátorem dřív, než podá výpověď? Poznejte otázky, které odhalí frustrace, potřeby a možné změny bez nátlaku a prázdných slibů.Jak mluvit se zaměstnanci, kteří zůstali po propouštěníPo snižování stavů se lidé ptají na budoucnost a nové úkoly. Zjistěte, jak mluvit upřímně, reagovat na obavy a obnovit důvěru v týmu.Jak vést rozhovor o propuštění a nevzít člověku důstojnostJak sdělit výpověď s respektem a nevyhýbat se konkrétním věcem? Podívejte se na přípravu, první věty, reakce na emoce a nejčastější chyby.Jak mluvit o programu dobrovolných odchodů se zaměstnancem pod tlakemProgram dobrovolných odchodů se snadno změní v nátlak. Zjistěte, jak představit podmínky, reagovat na obavy a dát zaměstnanci skutečnou volbu.Jak se ptát odcházejícího zaměstnance, abyste ve výstupním rozhovoru slyšeli pravduVýstupní rozhovor nezaručuje upřímnost. Zjistěte, jak se ptát na důvody odchodu, vysvětlit důvěrnost a využít informace bez obhajování firmy.Kdy má protinabídka po výpovědi smyslZvýšení platu po výpovědi nemusí problém vyřešit. Zjistěte, jak posoudit důvody odchodu a rizika protinabídky a jak férově mluvit o podmínkách.Prvních 24 hodin po výpovědi klíčového člověka: co říct týmu a klientůmPo výpovědi klíčového člověka záleží na pořadí rozhovorů. Zjistěte, co dohodnout se zaměstnancem, co říct týmu a co sdělit klientovi.Proč se zaměstnanci nepřiznávají k používání AITajení používání AI nemusí znamenat podvod. Zjistěte, jak obava z hodnocení, nejasná pravidla a styl šéfa ovlivňují otevřenost v týmu.Vezme nám AI práci? Jak mluvit o obavách týmuBojí se zaměstnanci, že kvůli AI přijdou o práci? Zjistěte, jak oddělit fakta od nejistoty, odpovídat na těžké otázky a budovat důvěru v týmu.I manažer se učí pracovat s AI: jak ji zavádět bez hraní na expertaManažer nemusí o AI vědět všechno. Podívejte se, jak vést pilotní projekt, stanovit bezpečnostní hranice a budovat autoritu, když se učíte s týmem.Jak oznámit zavedení AI, aby to neznělo jako ohlášení propouštěníVedení oznamuje zavedení AI a zaměstnanci se bojí propouštění? Jak připravit manažery a odpovídat na jejich otázky bez prázdných slibů?Menopauza v práci: jak o ní mluvit s respektem a pomáhatJak mluvit o potřebách spojených s menopauzou, aniž byste narušili soukromí? Najdete tu otázky, možnosti úpravy práce i způsoby, jak reagovat na stereotypy.Diskriminace na základě domnělého znaku a diskriminace asociací: co změnily předpisyOd 5. listopadu 2026 platí v Polsku nová pravidla o diskriminaci na základě domnělého znaku a asociací. Poznejte příklady, povinnosti manažera a zásady reakce.Zaměstnanec říká, že má ADHD: jak odpovědět a dohodnout podporuZaměstnanec vám řekl, že má ADHD? Zjistěte, jak reagovat bez stereotypů, chránit důvěrnost informací a dohodnout podporu a pravidla spolupráce.Když představenstvo komunikuje přes podřízené: jak zastavit konfliktProtichůdné pokyny představenstva putují do oddělení, místo aby si je ředitelé vyjasnili mezi sebou? Zjistěte, jak obnovit přímý rozhovor a jasná rozhodnutí.Nástupnictví v rodinné firmě: proč se zakladatel a nástupce vyhýbají rozhovoruProč zakladatel a nástupce odkládají nástupnictví? Poznejte mechanismy vyhýbání a způsob, jak v rodinné firmě vyjasnit role, rozhodnutí a právo odmítnout.Osamělost generálního ředitele: s kým mluvit, když nemůžete sdílet všechny obavyS kým může generální ředitel mluvit o obavách, které týmu nesdělí? Jak najít důvěrného partnera k rozhovoru a komunikovat nejistotu, aniž by vyvolal paniku.Proč představenstvo toleruje šéfa, který dosahuje výsledků na úkor lidíProč představenstvo toleruje šéfa, který dosahuje dobrých výsledků na úkor lidí? Jak hodnotit chování, skryté náklady a odpovědnost za reakci.Manažer na střední úrovni už nechce vést: co ho doopravdy vyčerpáváCo bere motivaci manažerům na střední úrovni řízení? Podívejte se na důsledky protichůdných očekávání a zjistěte, jak získat zpět vliv a jasné role.Společník dělá méně než ostatní: jak mluvit o nerovném přínosuJak mluvit se společníkem, který dělá méně? Oddělte kapitálový podíl, práci a odpovědnost, dohodněte pravidla vyrovnání a možnosti odchodu.Jak týmu sdělit rozhodnutí, se kterým sami nesouhlasíteJak by měl manažer oznámit rozhodnutí vedení, které nepodporuje? Oddělte debatu před rozhodnutím od odpovědnosti za jeho zavedení v týmu.Jak mluvit s nejlepším zaměstnancem dřív, než začne hledat novou práciJak mluvit s nejlepším zaměstnancem dřív, než odejde? Poradíme, na co se ptát v rozhovoru o setrvání ve firmě, o rozvoji, vytížení a realistických změnách.Slabší výsledky zaměstnance: kdy stačí rozhovor a kdy plán zlepšení výkonuKdy slabé výsledky vyžadují rozhovor a kdy plán zlepšení výkonu? Jak oddělit chybějící dovednosti od organizačních překážek a stanovit měřitelné cíle.Šéf pořád spěchá: jak si za tři minuty vyjasnit očekáváníJak mluvit se šéfem, který pořád spěchá? Seznamte se se schématem tří minut a se způsobem, jak vyjasnit priority a rychle získat rozhodnutí.Jak vést zaměstnance, který se ve své práci vyzná lépe než vyJak řídit zaměstnance, který je větším odborníkem než manažer? Zjistěte, jak řešit autonomii, rozhodování, kontrolu rizik a autoritu bez předstírání znalostí.Jak si mladý manažer buduje autoritu v týmu s dlouholetou praxíJak získat autoritu v týmu s delší praxí? Poznejte zásady rozhodování, využívání zkušeností lidí a reakce na zpochybňování vaší role.Jak odpovídat zaměstnanci, který se při každém rozhodnutí ptá „proč?“Zaměstnanec zpochybňuje každé rozhodnutí otázkou „proč?“ Naučte se odlišit smysluplné otázky od blokování práce a vysvětlit hranice rozhodnutí.Jak vést tým, ve kterém není možné mít rozhovor 1:1 s každýmKdyž vedete velký tým, na rozhovory 1:1 není dost času. Zjistěte, jak zajistit dostupnost šéfa, rozumně rozdělit kontakty a nepřicházet o signály.