Jak se ptát odcházejícího zaměstnance, abyste ve výstupním rozhovoru slyšeli pravdu

Odcházející člověk nemusí chtít říct všechno

Zaměstnanec ví, že brzy změní firmu, ale stále potřebuje dokumenty, reference nebo dobré vztahy. Možná se také nechce vracet k těžkým situacím nebo si myslí, že se už nic nezmění. Z tohoto pohledu není otázka „Řekněte nám upřímně, co se pokazilo“ neutrální. Člověk zvažuje, kdo poslouchá, co se může dostat dál a zda mu kritika vůbec něco přinese. Odpověď „Všechno bylo v pořádku“ proto nemusí téma uzavírat.

Výstupní rozhovory také nejsou automatickým měřením nálady všech zaměstnanců. Odcházející lidé jsou specifická skupina a to, co popisují, může silně souviset s posledními událostmi. Je třeba je brát jako zdroj signálů, nikoli jako důkaz, že všichni ve firmě mají stejné zkušenosti. Vyplatí se porovnávat závěry s dalšími pozorováními, jako je pracovní zatížení, absence nebo informace, které tým hlásil už dříve.

Důvěrnost se vysvětluje před první otázkou

Pokud člověk slyší „Zůstane to mezi námi“ a druhý den jeho slova kolují po firmě, další odcházející budou ještě opatrnější. Neslibujte proto absolutní důvěrnost, pokud může být nutné předat zjištění příslušným osobám, zejména když se týkají ohrožení bezpečnosti nebo možného porušení zákona. Ujasněte si, kdo dostane zápis, zda se v něm objeví citace a jak budou opakující se problémy anonymizovány.

Dobrý začátek: „Rozhovor je dobrovolný. Chceme zjistit, co by stálo za to zlepšit. Shrnutí témat dostanou lidé odpovědní za změny, ale tam, kde to není nezbytné, vám nebudeme jednotlivé výroky přisuzovat. Pokud upozorníte na problém, který vyžaduje formální řešení, řeknu vám, jaký je správný postup.“ Vysvětlení podmínek nezaručuje úplnou otevřenost, ale umožňuje zaměstnanci vědomě se rozhodnout, co a jak chce říct.

Otázky na konkrétní události řeknou víc než obecná hodnocení

„Jaký byl váš nadřízený na škále od jedné do deseti?“ může přinést číslo, které toho mnoho nevysvětlí. Lepší je zeptat se: „Kdy vám naposledy chyběly informace potřebné ke splnění úkolu?“, „V jakém okamžiku jste přestal vidět možnost rozvoje?“ nebo „Co by se muselo změnit v organizaci práce, abyste zvažoval, že zůstanete?“ Takové otázky vedou k situacím, které lze později ověřit a zlepšit.

Důležité je také pořadí. Začněte pracovními podmínkami, spoluprací, zdroji a rozvojem; k obtížnějším tématům přejděte, až když druhá strana ví, že nehodnotíte její loajalitu. Můžete se zeptat, co firma dělala dobře, ale nedělejte z pochvaly podmínku pro vyslovení kritiky. Když někdo řekne „Nikdo mě neposlouchal“, doptejte se: „Můžete uvést situaci, kdy tahle potíž zvlášť ovlivnila práci?“ Nežádejte jména, pokud nejsou potřebná ke zjištění problému.

Neměňte rozhovor v obhajobu organizace

Zaměstnanec: „Po změně systému jsme měsíc nevěděli, kdo schvaluje objednávky.“ Vedoucí: „Vždyť bylo školení, nepřehánějte.“ V tu chvíli rozhovor přestává přinášet informace. Nadřízený se snaží vyhrát spor o vzpomínky a odcházející člověk získává další důvod, aby přestal mluvit. I když je jeho popis neúplný, vyplatí se zjistit, v čem spočívala zkušenost s nedostatkem informací.

Lepší reakce: „Chápu, že postup pro vás nebyl jasný. Kdy vám to v práci nejvíc překáželo?“ Popis porovnejte se zdroji ve firmě až po skončení rozhovoru. Naslouchat neznamená automaticky přijmout každé hodnocení jako fakt. Znamená to, že během rozhovoru nehájíte vlastní obraz na úkor získávání informací. Pokud se výtka týká porušení zákona nebo bezpečnosti, předejte ji k řešení příslušným postupem, místo abyste se omezili na běžný zápis z výstupního rozhovoru.

Informace mají hodnotu, když s nimi někdo skutečně pracuje

Zaznamenané odpovědi často skončí v tabulce a tím práce s nimi končí. Zaměstnanec přitom upozorňoval na konkrétní mezeru: nejasné priority, chybějící zástup, nadměrné přesčasy nebo způsob, jak se zachází s nováčky. Ještě před zahájením programu rozhovorů určete, kdo analyzuje vzorce, kdo rozhoduje o změně a jak se bude ověřovat její účinek. Pokud tři lidé v různých obdobích uvádějí stejný problém, vyplatí se podívat na proces, i když příčinu nelze přisoudit jednomu manažerovi.

Zaměstnanci není třeba slibovat, že jeho slova sama změní organizaci. Lze však říct: „Sbíráme informace, abychom zjistili, které potíže se opakují. Rozhodnutí o změnách budou záviset na ověření a na odpovědných lidech.“ Po nějaké době lze současnému týmu sdělit, že se proces zlepšil, aniž by se prozradil zdroj podnětu. Právě takový postup ukazuje, že firmě jde o lepší práci, a ne o rituální uzavření složky.

Co říkají výzkumy o výstupních rozhovorech

Přehled Cochrane zaměřený na výstupní rozhovory ve zdravotnictví nenašel studie, které by splňovaly kritéria pro hodnocení jejich účinnosti při snižování fluktuace. To je důležitá hranice: nesmíte slibovat, že zavedení výstupních rozhovorů (exit interview) samo sníží počet odchodů. Lze však zdůvodnit, proč se vyplatí sbírat informace o příčinách nespokojenosti a využít je při navrhování změn. Výzkumy upřímnosti odpovědí také ukazují, že na způsobu vedení rozhovoru a na obavách dotazovaného záleží.

V praxi neměřte úspěch počtem provedených rozhovorů ani procentem pozitivních odpovědí. Zeptejte se: co nového jsme se dozvěděli, co jsme dřív nevěděli? Které signály je třeba ověřit? Co jsme změnili a vrací se problém i po změně? Dobrý proces může vést k nepohodlným závěrům. Absence kritických odpovědí automaticky nedokazuje, že firma nemá problémy. Může také znamenat, že dotazovaní nevidí smysl je vyslovovat.

Výstupní rozhovor má hodnotu tehdy, když jsou jeho pravidla jasná, otázky se týkají skutečných situací a ten, kdo naslouchá, se nesnaží bránit organizaci před každou kritikou. Neexistují silné důkazy, že samotné vedení takových rozhovorů snižuje počet odchodů. Smysl přichází teprve tehdy, když se opakující se signály ověřují a vedou ke skutečným změnám v práci.

Jak Empatyzer pomáhá vést upřímnější výstupní rozhovory

Personalista připravuje rozhovor s člověkem, který odchází po konfliktu s nadřízeným, ale stále mu záleží na dobrých referencích. Místo sestavování obecného seznamu otázek nejprve s Em probírá cíl schůzky a hranice důvěrnosti. Žádá o otázky týkající se událostí, organizace práce a okamžiků, kdy spolupráce přestala fungovat. Em mu pomáhá předvídat situaci, kdy druhá strana odpovídá stroze a ten, kdo rozhovor vede, začíná firmu obhajovat. V rozhovoru o sobě může analyzovat vlastní potřebu hájit rozhodnutí manažerů. Pokud je vztah s odcházejícím člověkem v systému k dispozici, mohou tipy týkající se komunikace pomoci zvolit míru podrobnosti a tempo otázek. Personalista si také připravuje větu: „Nemusíte odpovídat na všechno; chceme pochopit konkrétní události.“ Po schůzce třídí informace k ověření a odděluje je od hodnocení konkrétních lidí. Mikrolekce mu pomáhají rozvíjet schopnost přijímat kritiku a klást otázky, které rozhovor skutečně otevírají.