Einsam an der Spitze: mit wem Sie sprechen, wenn Sie nicht alle Sorgen teilen können

Einsamkeit in der Position ist nicht dasselbe wie fehlende Freunde

Der Vorstandsvorsitzende verbringt den Tag in Meetings, bleibt aber abends allein mit der Frage zurück, ob das Unternehmen den Verlust des wichtigsten Auftrags verkraften wird. Bei der Arbeit will er keine Unruhe stiften. Zu Hause darf er keine Details der Verhandlungen preisgeben. Der Aufsichtsrat erwartet eine Empfehlung, und der Finanzberater sieht nur einen Teil des Problems. Eine solche Situation beweist nicht, dass die Führungskraft in allen Lebensbereichen emotional einsam ist. Sie zeigt eher, dass ein bestimmtes Gegenüber fehlt: jemand, mit dem man das eigene Denken offen überprüfen kann, ohne um die eigene Position kämpfen zu müssen. Lam und Mitautoren werteten im Jahr 2024 insgesamt 71 empirische Arbeiten aus und betonten, dass die Literatur mehrere Bedeutungen von Einsamkeit in Führungspositionen vermischt, was leicht zu überzogenen Schlussfolgerungen führt. Es gibt keine Grundlage, allen Vorstandsvorsitzenden dieselbe Schwierigkeit zuzuschreiben. Es lohnt sich aber, das Fehlen eines geschützten Gedankenaustauschs als rollenbedingtes Risiko zu sehen, das sich bewusst begrenzen lässt.

Warum es schwerfällt, Mitarbeitenden zu sagen: „Ich fürchte, ich liege falsch“

Wenn eine Führungskraft über ihre Sorgen spricht, können die Zuhörenden ihre Worte unterschiedlich verstehen. Die eine Person sieht darin eine Einladung, nach Lösungen zu suchen, die zweite eine Ankündigung von Entlassungen, die dritte ein Signal, dass der Vorstand keinen Plan hat. Vorstandsvorsitzende haben zudem echte Vertraulichkeitspflichten, etwa mit Blick auf künftige Verhandlungen oder auf Informationen, die unter das Geschäftsgeheimnis fallen. Das Problem ist also nicht fehlende vollständige Offenheit an sich. Es beginnt dann, wenn die Führungskraft aus Angst vor der Reaktion anderer niemandem erlaubt, ihre Annahmen infrage zu stellen. In einer qualitativen Studie von Zumaeta, die auf Interviews mit Personen aus dem Top-Management beruht, wurden Spannungen zwischen Rolle und Person sowie zwischen dem Bedürfnis nach Nähe und beruflicher Distanz beschrieben. Das ist keine repräsentative Umfrage unter allen Vorstandsvorsitzenden, aber eine nützliche Landkarte möglicher Spannungen. Ein vertrauter Kreis von Gesprächspartnern ermöglicht es, Zweifel zu teilen, ohne dem Team jede vertrauliche Information offenzulegen.

Wählen Sie unterschiedliche Gesprächspartner für Entscheidungen, Beziehungen und Überlastung

Es gibt nicht die eine Person, die alle Rollen übernehmen sollte. Über Strategie und Risiken lässt sich mit einem unabhängigen Aufsichtsratsmitglied, mit erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern oder mit einer Mentorin oder einem Mentor sprechen, die nicht an der Transaktion beteiligt sind. Bei Konflikten im Vorstand kann eine Beratung hilfreich sein, die mit Führungsteams arbeitet, sofern sie die Grenzen der Vertraulichkeit kennt. Bei anhaltender Überlastung und Schlafproblemen ist es sinnvoll, je nach Problem ärztlichen oder psychologischen Rat einzuholen. Das Auswahlkriterium lautet nicht „Wer versteht mich immer?“, sondern „Wer kann meine Annahmen infrage stellen und wird die Informationen zugleich nicht gegen mich verwenden?“ Es lohnt sich, Vertraulichkeit, mögliche Interessenkonflikte und die Art der erwarteten Unterstützung vorab zu klären. Ein Gespräch mit anderen Vorstandsvorsitzenden kann entlasten, sollte aber nicht ersetzen, dass Zahlen und Risiken von Fachleuten auf dem jeweiligen Gebiet geprüft werden. Ein gutes Gegenüber beruhigt nicht nur. Es hilft, alternative Szenarien zu sehen.

Bereiten Sie zwei Botschaften vor: eine zum Nachdenken, eine zum Handeln

Ein privates Gespräch kann so klingen: „Ich weiß nicht, ob die Übernahme dieses Unternehmens vernünftig ist. Ich fürchte zwei Szenarien und möchte prüfen, was ich übersehe.“ Das ist der Moment für eine offene Analyse, nicht dafür, Sicherheit vorzutäuschen. Das Gespräch mit dem Team hat ein anderes Ziel: den Menschen das Wissen zu geben, das sie für ihre Arbeit brauchen, und Fragen zu ermöglichen. Statt „Alles wird großartig“ oder „Ich weiß selbst nicht, was aus uns wird“ sagt man besser: „Die Verhandlungen laufen. Heute kennen wir das Ergebnis noch nicht. Wir behalten die aktuellen Prioritäten bei, und den nächsten Stand geben wir am kommenden Donnerstag weiter.“ Eine solche Botschaft nimmt die Emotionen nicht weg, begrenzt aber den Raum für Spekulationen. Erfordert das Risiko schon jetzt Handeln, muss auch die bedingte Entscheidung benannt werden: was wir in Szenario A tun und was in Szenario B. Wer sich an Fakten hält, schafft mehr Vertrauen als jemand, der Unerschütterlichkeit vorspielt.

Eigenständig entscheiden heißt nicht, allein nachzudenken

Die oberste Position belässt die Verantwortung für die Wahl beim Vorstandsvorsitz, verlangt aber nicht, das Problem isoliert zu analysieren. Vor einer wichtigen Entscheidung lohnt es sich, drei getrennte Tests durchzuführen. Erstens den Datentest: Welche Informationen sind bestätigt, welche fehlen und wer kann sie liefern? Zweitens den Interpretationstest: Welche andere Erklärung derselben Fakten ist möglich? Drittens den Folgentest: Wer trägt die Kosten der Entscheidung, und woran erkennen wir, dass sie korrigiert werden muss? Eine gute Übung ist es, eine Person zu bestimmen, die das stärkste Gegenargument vorträgt, ohne für ihren Widerspruch bestraft zu werden. Es geht nicht darum, zum Schein den „Advocatus Diaboli“ zu spielen. Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen auch die Person mit der größten Macht ehrliche Informationen erhält. In der abschließenden Botschaft können Vorstandsvorsitzende Verantwortung übernehmen, ohne Unfehlbarkeit vorzutäuschen.

Wann Unterstützung zur normalen Führungspraxis wird

Ein vertrauliches Gegenüber sucht man am besten, bevor eine Krise kommt. Man kann ein festes monatliches Gespräch über Entscheidungen vereinbaren, die anders verlaufen sind als erwartet, und über die Annahmen für das nächste Quartal. Vor dem Treffen lohnt es sich, drei Fragen aufzuschreiben, auf die es noch keine Antwort gibt, sowie eine Sache, die den bisherigen Plan infrage stellen könnte. Halten Sie nach dem Treffen nicht nur die Ratschläge fest, sondern auch, was überprüft werden muss. Pflegen Sie außerdem Beziehungen außerhalb des Unternehmens, in denen Sie nicht in der Rolle des Vorstandsvorsitzes auftreten müssen. Das steht nicht im Widerspruch zur beruflichen Verantwortung. Studien zur Einsamkeit am Arbeitsplatz, unter anderem von Ozcelik und Barsade, zeigen einen Zusammenhang mit dem Funktionieren von Beschäftigten, belegen aber kein universelles Rezept für CEOs. In der Praxis zählen ein Netz vielfältiger Beziehungen und die Möglichkeit, regelmäßig und ehrlich nachzudenken.

Vorstandsvorsitzende müssen nicht jede Sorge offenlegen, um Entscheidungen unter Einbeziehung anderer Menschen zu treffen. Sie brauchen einen vertraulichen Raum, um Annahmen zu prüfen, und eine klare, verlässliche Kommunikation mit dem Team. Wichtig ist, das Gespräch, das ihnen beim Denken hilft, von der Botschaft zu unterscheiden, die den Beschäftigten das Handeln ermöglicht.

Wie Empatyzer Vorstandsvorsitzenden hilft, ein Gespräch in unsicheren Zeiten vorzubereiten

Ein Vorstandsvorsitzender erfährt, dass ein großer Kunde die Zusammenarbeit beenden könnte. Er möchte das Team nicht mit unbestätigten Szenarien belasten, doch so zu sprechen, als sei alles sicher, erscheint ihm unehrlich. Vor dem Gespräch mit dem Aufsichtsrat oder einem vertrauten Berater beschreibt er Em die Fakten, die fehlenden Daten und drei Sorgen, die er noch nicht präzise benennen kann. Em hilft, Prognosen von bestätigten Informationen zu trennen, und schlägt Fragen vor, die sich einem unabhängigen Gesprächspartner zu stellen lohnen. Anschließend kann er eine kurze Ansprache an das Team üben: was wir wissen, welche Maßnahmen fortgeführt werden und wann die Menschen das nächste Update erhalten. Nutzt er die eigene Diagnose in Empatyzer, kann er überlegen, ob Druck bei ihm die Neigung zu übermäßiger Kontrolle, zu vorschnellen Zusagen oder zum Aufschieben eines schwierigen Gesprächs verstärkt. Em hilft, Antworten auf unbequeme Fragen vorzubereiten, ohne Versprechen zu machen, die sich nicht halten lassen. Mikrolektionen zur Kommunikation helfen, diese Arbeitsweise auch außerhalb von Krisen zu üben. Im Ergebnis muss der Vorstandsvorsitzende nicht alle möglichen Szenarien allein durchdenken, auch wenn er weiterhin die Verantwortung für die Entscheidung trägt.