La soledad del consejero delegado: con quién hablar si no puedes revelar todas tus inquietudes

La soledad del cargo no es lo mismo que no tener amigos

El consejero delegado pasa el día en reuniones, pero por la noche se queda solo con la pregunta de si la empresa podrá superar la pérdida de su principal contrato. En el trabajo no quiere sembrar inquietud. En casa no puede revelar los detalles de la negociación. El consejo de supervisión espera una recomendación, y el asesor financiero solo ve una parte del problema. Esta situación no demuestra que el líder esté emocionalmente solo en todos los ámbitos de su vida. Más bien pone de manifiesto una carencia concreta: la de un interlocutor con quien poner a prueba abiertamente su propio razonamiento, sin luchar por la posición. En 2024, Lam y colaboradores analizaron 71 trabajos empíricos y subrayaron que la literatura mezcla varios significados de la soledad del líder, por lo que es fácil llegar a conclusiones exageradas. No hay base para atribuir a todos los consejeros delegados la misma dificultad. En cambio, conviene tratar la falta de un intercambio de ideas seguro como un riesgo propio del cargo, que se puede limitar de forma consciente.

Por qué cuesta decirles a los subordinados «Me da miedo estar equivocándome»

Cuando un líder habla de sus preocupaciones, quienes le escuchan pueden entender sus palabras de formas distintas. Una persona lo tomará como una invitación a buscar soluciones; otra, como el anuncio de despidos; y una tercera, como una señal de que la dirección no tiene un plan. Además, el consejero delegado tiene obligaciones reales de confidencialidad, por ejemplo, respecto a futuras negociaciones o a información amparada por el secreto empresarial. Por tanto, el problema no es la falta de una transparencia total en sí misma. El problema empieza cuando, por miedo a la reacción de los demás, el líder no permite que nadie cuestione sus supuestos. En el estudio cualitativo de Zumaeta, basado en conversaciones con miembros de la alta dirección, se describían tensiones entre el cargo y la persona, y entre la necesidad de cercanía y la distancia profesional. No es una encuesta representativa de todos los consejeros delegados, sino un mapa útil de las posibles tensiones. Un círculo de interlocutores de confianza permite compartir las dudas sin revelar al equipo toda la información confidencial.

Elige un interlocutor distinto para las decisiones, las relaciones y la sobrecarga

No existe una única persona que deba desempeñar todos los papeles. De estrategia y riesgos se puede hablar con un consejero independiente, con un empresario experimentado o con un mentor que no sea parte en la operación. Para los conflictos en la dirección puede ser útil un asesor que trabaje con equipos directivos, siempre que conozca los límites de la confidencialidad. De la sobrecarga prolongada y de los problemas de sueño conviene hablar con un médico o con un psicólogo, según el problema. El criterio de elección no es «¿Quién me va a entender siempre?», sino «¿Quién es capaz de cuestionar mis supuestos y, a la vez, no usará la información en mi contra?». Vale la pena acordar de antemano la confidencialidad, los conflictos de intereses y el tipo de apoyo que se espera. Hablar con otro consejero delegado puede aliviar, pero no debería sustituir la comprobación de las cifras y los riesgos por parte de personas competentes en cada materia. Un buen interlocutor no solo tranquiliza. Ayuda a ver escenarios alternativos.

Prepara dos mensajes: uno para pensar y otro para actuar

Una conversación privada puede sonar así: «No sé si adquirir esta empresa es sensato. Me preocupan dos escenarios y me gustaría comprobar qué es lo que no estoy viendo». Es el momento de un análisis abierto, no de fingir seguridad. La conversación con el equipo tiene otro objetivo: dar a las personas la información que necesitan para trabajar y permitirles hacer preguntas. En lugar de «todo va a ir genial» o «yo tampoco sé qué va a ser de nosotros», es mejor decir: «Las negociaciones siguen en curso. Hoy no sabemos cuál será el resultado. Mantenemos las prioridades actuales y daremos una actualización el próximo jueves». Un mensaje así no elimina las emociones, pero reduce el margen para las conjeturas. Si el riesgo exige actuar ya, también hay que nombrar la decisión condicional: qué haremos en el escenario A y qué en el B. Ceñirse a los hechos genera más confianza que fingir impasibilidad.

Decidir con autonomía no significa razonar en soledad

El cargo más alto deja en manos del consejero delegado la responsabilidad de elegir, pero no exige analizar el problema de forma aislada. Antes de una decisión importante, vale la pena hacer tres pruebas por separado. Primero, la prueba de los datos: ¿qué información está confirmada, cuál falta y quién puede aportarla? Segundo, la prueba de la interpretación: ¿qué otra explicación de los mismos hechos es posible? Tercero, la prueba de las consecuencias: ¿quién asumirá el coste de la decisión y cómo sabremos que hay que corregirla? Un buen ejercicio es designar a una persona para que exponga el contraargumento más sólido, sin que el desacuerdo tenga castigo. No se trata de hacer de «abogado del diablo» de cara a la galería. Se trata de crear condiciones en las que también quien tiene más poder reciba información sincera. En el mensaje final, el consejero delegado puede asumir la responsabilidad sin fingir que es infalible.

Cuando la necesidad de apoyo se convierte en una práctica habitual de gestión

Lo mejor es buscar un interlocutor de confianza antes de que llegue la crisis. Se puede fijar una conversación periódica, una vez al mes, sobre las decisiones que salieron de forma distinta a lo previsto y sobre los supuestos para el siguiente trimestre. Antes de la reunión, conviene anotar tres preguntas que aún no tienen respuesta y una cosa que podría poner en cuestión el plan actual. Después de la reunión, anota no solo los consejos, sino también lo que hay que comprobar. Por otro lado, cuida las relaciones fuera de la empresa, en las que no tienes que ejercer de consejero delegado. Esto no está reñido con la responsabilidad profesional. Los estudios sobre la soledad en el trabajo, entre ellos los de Ozcelik y Barsade, apuntan a su relación con el funcionamiento de los trabajadores, pero no demuestran que exista una receta universal para los CEO. En la práctica, lo que cuenta es una red de relaciones diversas y la posibilidad de reflexionar con regularidad y con honestidad.

El consejero delegado no tiene por qué revelar cada preocupación para tomar decisiones contando con otras personas. Necesita un espacio confidencial para poner a prueba sus supuestos y una comunicación clara y rigurosa con el equipo. Es importante distinguir la conversación que le ayuda a pensar del mensaje que permite actuar a la plantilla.

Cómo ayuda Empatyzer al consejero delegado a preparar una conversación en un contexto de incertidumbre

Un consejero delegado se entera de que un cliente importante podría poner fin a la colaboración. No quiere cargar al equipo con escenarios sin verificar, pero hablar como si todo fuera seguro le parece deshonesto. Antes de hablar con el consejo o con un asesor de confianza, le describe a Em los hechos, los datos que faltan y tres preocupaciones que todavía no sabe formular con precisión. Em ayuda a separar las previsiones de la información confirmada y a proponer preguntas que vale la pena plantear a un interlocutor independiente. Después, el consejero delegado puede ensayar una breve intervención ante el equipo: qué sabemos, qué acciones continúan y cuándo recibirá la gente la próxima actualización. Si utiliza su propio diagnóstico de Empatyzer, puede analizar si la presión refuerza en él la tendencia a controlar en exceso, a hacer declaraciones precipitadas o a aplazar una conversación difícil. Em le ayudará a preparar respuestas a preguntas incómodas sin promesas que no se puedan cumplir. Las microlecciones de comunicación ayudan a practicar esta forma de actuar también fuera de las crisis. Como resultado, el consejero delegado no tiene que sopesar solo todos los escenarios posibles, aunque la responsabilidad de la decisión siga siendo suya.