Wie Sie dem Team eine Entscheidung vermitteln, die Sie selbst nicht teilen

Klären Sie zuerst, ob die Diskussion noch läuft oder die Entscheidung schon gefallen ist

Ein Bereichsleiter ist mit der Entscheidung, eines der Projekte einzustellen, nicht einverstanden. In der Vorstandssitzung hat er die Kosten und eine Alternative vorgelegt, doch die Mehrheit hat sich für eine andere Richtung entschieden. Am nächsten Tag soll er sein Team darüber informieren. Das ist nicht dasselbe wie eine Anweisung, gegen Gesetze oder Sicherheitsvorgaben zu handeln; solche Fälle erfordern eine eigene Reaktion. Bei einer gewöhnlichen Geschäftsentscheidung lohnt es sich, zuerst drei Fragen zu stellen: Ist die Entscheidung endgültig, welche Argumente lassen sich weitergeben, und was bleibt auf Teamebene noch zu entscheiden? Läuft die Debatte noch, kann es die Menschen in die Irre führen, das Vorhaben als beschlossene Sache darzustellen. Ist die Entscheidung gefallen, schadet es ebenso, so zu tun, als könne die Führungskraft sie eigenmächtig rückgängig machen. Eine glaubwürdige Botschaft beginnt damit, den Status der Entscheidung und die eigene Verantwortung für ihre Umsetzung klar zu benennen.

Eine Führungskraft darf Bedenken haben, muss aber keine Rebellion anführen

Beschäftigte spüren oft, wenn ihre Führungskraft eine Veränderung gegen die eigene Überzeugung verkündet. Der Versuch, das mit künstlicher Begeisterung zu überspielen, wirkt unglaubwürdig. Andererseits schwächt der Satz „Ich finde das auch blöd, aber die da oben wollen es so“ die Fähigkeit, die Aufgabe umzusetzen, und ermutigt dazu, Vereinbarungen zu umgehen. Studien zur Übereinstimmung von Worten und Taten von Führungskräften, unter anderem eine Metaanalyse von Simons und Kollegen, zeigen Zusammenhänge mit dem Vertrauen und dem Verhalten der Beschäftigten. Das heißt nicht, dass jede persönliche Meinungsverschiedenheit öffentlich gemacht werden muss. Man kann sagen: „Vor der Entscheidung haben wir mehrere Varianten geprüft. Ich habe auch auf Risiken hingewiesen. Die endgültige Richtung ist diese, und meine Aufgabe ist es, für eine vernünftige Umsetzung zu sorgen.“ Eine solche Aussage verlangt weder gespielte Begeisterung noch eine informelle Koalition gegen den Vorstand. Sie lässt Raum für ehrliche Fragen zur Umsetzung.

Faire Kommunikation heißt auch, das Verfahren zu erklären

Menschen beurteilen eine schwierige Veränderung nicht nur nach ihrem eigenen Gewinn oder Verlust. Wichtig ist auch, ob sie die Gründe verstehen, ob sie angehört wurden und ob man ihnen mit Respekt begegnet ist. Colquitt und Kollegen beschrieben in Metaanalysen der Forschung zur organisationalen Gerechtigkeit die Zusammenhänge ihrer verschiedenen Dimensionen mit Einstellungen und Verhalten der Beschäftigten. Das ist kein Beweis dafür, dass eine gute Erklärung jeden Verlust weniger schmerzhaft macht. Es bedeutet aber, dass die Art des Gesprächs eine eigene Dimension des Erlebens von Veränderung ist. Wer eine Entscheidung übermittelt, sollte die Kriterien benennen, die tatsächlich ausschlaggebend waren, und keine nachträgliche Begründung erfinden. Dürfen Details nicht offengelegt werden, ist es besser zu sagen „Ich kann nicht alle Vertragsdaten nennen“, als sich hinter einer leeren Floskel zu verstecken. Es ist auch sinnvoll, deutlich zu machen, welche Fragen zur Konsultation stehen und welche nicht. Jeder reagiert anders auf Unsicherheit, aber alle müssen wissen, woran sie sind.

Mit der Information ist der Veränderungsprozess nicht abgeschlossen

Nach der Bekanntgabe einer Entscheidung fragen sich die Beschäftigten, was sie für ihre Arbeit bedeutet: Was wird aus meinen Aufgaben, meinen Kunden, meiner Entwicklung und meiner Arbeitszeit? Balogun und Johnson zeigten in einer qualitativen Studie zu organisatorischem Wandel, wie Führungskräfte im mittleren Management Veränderungen gemeinsam Bedeutung geben, oft in Gesprächen untereinander außerhalb der direkten Aufsicht der Geschäftsleitung. Man kann also nicht davon ausgehen, dass ein einziger Auftritt „die Kommunikation erledigt“. Nötig sind weitere Gespräche, Aktualisierungen und eine erkennbare Art, neue Probleme zu lösen. Ein Beispiel: Am ersten Tag erklärt die Führungskraft, was beendet wird und warum. In der folgenden Woche plant sie die Übertragung der Aufgaben. Zwei Wochen später kommt sie mit Antworten auf die Fragen zu den Prioritäten zurück. Das Team hat das Recht, nicht begeistert zu sein, sollte aber sehen, dass die Führungskraft zuhört und auf konkrete Schwierigkeiten reagiert. Das schafft mehr Vertrauen als ein einziger perfekt vorbereiteter Monolog.

Wie Sie auf die Frage „Und bist du persönlich damit einverstanden?“ reagieren

Sie sind nicht verpflichtet, den Beschäftigten den Verlauf der Vorstandsdiskussion im Detail zu schildern. Sie können aber antworten, ohne zu lügen: „Ich hatte meine Fragen und habe sie eingebracht, als die Entscheidung getroffen wurde. Jetzt bin ich dafür verantwortlich, dass wir sie gewissenhaft und ohne unnötigen Schaden umsetzen.“ Wenn jemand nachhakt, lohnt es sich, auf das zurückzukommen, worauf das Team Einfluss hat: die Reihenfolge der Arbeiten, Termine, die Art der Unterstützung. Schwierige Fragen sind außerdem von Illoyalität zu unterscheiden. Detert und Burris zeigten in einer Studie mit Beschäftigten einer Restaurantkette einen Zusammenhang zwischen der Offenheit von Vorgesetzten und der Bereitschaft der Beschäftigten, sich zu Wort zu melden, wobei das Gefühl psychologischer Sicherheit eine wichtige Rolle spielt. Dieser Zusammenhang garantiert nicht, dass alle Einwände berechtigt sind, rechtfertigt aber, Fragen als Information zu behandeln. Die Führungskraft kann um Konkretes bitten: „Was kann deiner Meinung nach bei diesem Termin schiefgehen?“ Dann wird Kritik zu Material, mit dem sich die Umsetzung verbessern lässt.

Wie Sie das Gespräch mit einem konkreten Plan beenden und nicht nur mit Emotionen

Bevor Sie das Meeting beenden, beantworten Sie fünf praktische Fragen: Was ändert sich, ab wann, wer ist verantwortlich, welche Aufgaben bleiben unverändert, und wann kommen Sie auf die offenen Punkte zurück? Geht es um Budgetkürzungen, zeigen Sie die tatsächliche Reihenfolge der Schritte, nicht nur ein Schlagwort zur Effizienz. Schlagen Mitarbeitende eine Alternative vor, klären Sie, ob sich die Art der Umsetzung noch ändern lässt. Vereinbaren Sie, wie Risiken gemeldet werden und wer darauf antwortet. Notieren Sie Fragen, die Sie vorerst nicht klären können, und kommen Sie zum versprochenen Termin darauf zurück. Stoßen Sie nach der Bekanntgabe selbst auf neue Daten, ist es sinnvoll, sie dem Vorstand erneut vorzulegen, statt einen Fehler um jeden Preis zu verteidigen. Loyalität gegenüber der Organisation bedeutet nicht, das Denken aufzugeben. Sie bedeutet, die vereinbarte Richtung gewissenhaft umzusetzen und verantwortungsvoll auf Gründe für eine Korrektur hinzuweisen.

Sie müssen keine Begeisterung für eine Entscheidung vortäuschen, mit der Sie nicht einverstanden sind. Sie müssen aber den Zeitpunkt für Widerspruch von der späteren Umsetzung trennen und dem Team Klarheit geben. Eine ehrliche Erklärung der Kriterien, der Grenzen des Einflusses und des Plans für weitere Gespräche wirkt stärker als öffentliches Abrücken von „denen da oben“.

Wie Empatyzer Führungskräften hilft, eine schwierige Entscheidung zu verkünden

Ein Abteilungsleiter soll seinem Team mitteilen, dass das Unternehmen ein Projekt aufgibt, in das die Menschen ein halbes Jahr Arbeit gesteckt haben. Er selbst hatte zuvor Bedenken gegen diese Lösung geäußert. Er beschreibt Em, worin die Entscheidung besteht, welche Begründung der Vorstand gegeben hat und welche Details vertraulich bleiben dürfen. Em hilft, eine Botschaft ohne künstliche Freude und ohne die Worte „Ich führe nur Anweisungen aus“ vorzubereiten. Em kann Sätze vorschlagen, die erklären, was Entscheidung des Vorstands bleibt und was das Team selbst planen kann. Liegen Daten zu den Präferenzen der Zusammenarbeit im Team vor, kann der Nutzer berücksichtigen, wer mehr Kontext und wer einen konkreten Zeitplan braucht. Anschließend übt er mit Em Antworten auf die Fragen „War die ganze Arbeit umsonst?“ und „Ändert ihr in einem Monat wieder eure Meinung?“ Außerdem plant er ein weiteres Treffen, bei dem die ersten Schwierigkeiten bei der Umsetzung besprochen werden. Mikrolektionen helfen, klares Informieren über Veränderungen und den Umgang mit Kritik weiterzuentwickeln. Ziel ist nicht, Begeisterung zu wecken, sondern das Vertrauen und die Handlungsfähigkeit des Teams zu erhalten.