Come comunicare al team una decisione che non condividi

Prima chiarisci se la discussione è ancora aperta o se la decisione è già stata presa

Il direttore di un reparto non è d’accordo con la decisione di chiudere uno dei progetti. Alla riunione della direzione ha presentato i costi e un’alternativa, ma la maggioranza ha scelto un’altra linea. Il giorno dopo deve informarne il team. Non è la stessa situazione di un ordine di agire contro la legge o contro le norme di sicurezza: casi del genere richiedono una reazione diversa. Davanti a una normale decisione di business conviene porsi prima tre domande: la decisione è definitiva, quali argomenti si possono riferire e che cosa resta da decidere a livello di team? Se il dibattito è ancora in corso, presentare la proposta come cosa fatta può trarre in inganno le persone. Se invece la decisione è stata presa, anche fingere che il responsabile possa revocarla da solo fa danni. Un messaggio credibile parte dal chiarire lo stato della decisione e la propria responsabilità nell’attuarla.

Un manager può avere delle riserve senza per questo dover guidare una rivolta

I dipendenti spesso percepiscono quando il loro superiore annuncia un cambiamento controvoglia. Cercare di nasconderlo con un entusiasmo artificiale suona poco credibile. D’altra parte, una frase come «anch’io penso che sia una stupidaggine, ma l’hanno deciso ai piani alti» indebolisce la possibilità di portare a termine il compito e incoraggia ad aggirare gli accordi. Le ricerche sulla coerenza tra parole e azioni del leader, tra cui la meta-analisi di Simons e colleghi, ne mostrano il legame con la fiducia e con i comportamenti dei dipendenti. Questo non significa che ogni disaccordo personale debba per forza essere reso pubblico. Si può dire: «Prima della decisione abbiamo valutato diverse opzioni. Ho segnalato anche dei rischi. La linea definitiva è questa, e il mio compito è fare in modo che venga attuata con buon senso». Un intervento del genere non richiede di fingere entusiasmo né di creare una coalizione informale contro la direzione. E lascia spazio a domande oneste sull’attuazione.

Una comunicazione equa spiega anche la procedura

Le persone non valutano un cambiamento difficile solo in base a ciò che guadagnano o perdono. Conta anche se ne capiscono le ragioni, se sono state ascoltate e se sono state trattate con rispetto. Colquitt e colleghi, nelle meta-analisi delle ricerche sulla giustizia organizzativa, hanno descritto i legami tra le sue diverse dimensioni e gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti. Non è la prova che una buona spiegazione renda meno dolorosa qualsiasi perdita. Significa però che lo stile del colloquio è una dimensione a sé nel modo in cui si vive il cambiamento. Nel comunicare la decisione, il manager dovrebbe indicare i criteri che hanno avuto davvero peso, senza inventare giustificazioni a posteriori. Se non è permesso rivelare i dettagli, è meglio dire «non posso fornire tutti i dati contrattuali» che trincerarsi dietro una frase fatta. Vale anche la pena precisare quali questioni sono aperte alla consultazione e quali no. Ognuno reagisce in modo diverso all’incertezza, ma tutti hanno bisogno di sapere come stanno le cose.

Comunicare la notizia non chiude il processo di cambiamento

Dopo l’annuncio della decisione i dipendenti si chiedono che cosa significhi per il loro lavoro: che cosa succederà alle mie attività, ai miei clienti, alla mia crescita e al mio orario? Balogun e Johnson, in uno studio qualitativo sui cambiamenti organizzativi, hanno mostrato come i manager intermedi attribuiscano insieme un significato alle trasformazioni, spesso parlandone tra loro al di fuori della supervisione diretta dei vertici. Non si può quindi dare per scontato che un solo intervento «sistemi la comunicazione». Servono altri colloqui, aggiornamenti e un modo visibile di risolvere i nuovi problemi. Un esempio: il primo giorno il responsabile spiega che cosa chiudiamo e perché. La settimana successiva pianifica il trasferimento delle attività. Dopo due settimane torna con le risposte alle domande sulle priorità. Il team ha il diritto di non essere entusiasta, ma dovrebbe vedere che il responsabile ascolta e reagisce alle difficoltà concrete. Questo genera più fiducia di un unico monologo preparato alla perfezione.

Come rispondere alla domanda «ma tu, personalmente, sei d’accordo?»

Non c’è alcun obbligo di riferire ai dipendenti nei dettagli come si è svolta la discussione in direzione. Si può però rispondere senza mentire: «Avevo i miei dubbi e li ho espressi mentre si prendeva la decisione. Ora è mia responsabilità fare in modo che la attuiamo con serietà e senza danni inutili». Se qualcuno insiste, conviene tornare a ciò su cui il team può incidere: l’ordine dei lavori, le scadenze, il tipo di supporto. Bisogna anche distinguere le domande scomode dalla slealtà. Detert e Burris, in uno studio sui dipendenti di una catena di ristoranti, hanno mostrato il legame tra l’apertura dei superiori e la disponibilità dei dipendenti a prendere la parola, in cui la percezione di sicurezza psicologica svolge un ruolo importante. Questa relazione non garantisce che tutte le obiezioni siano fondate, ma giustifica il fatto di trattare le domande come informazioni. Il manager può chiedere di entrare nel concreto: «Secondo te, che cosa può andare storto con questa scadenza?». A quel punto la critica diventa materiale per migliorare l’attuazione.

Come chiudere il colloquio con un piano concreto, e non solo con le emozioni

Prima di chiudere la riunione, rispondi a cinque domande pratiche: che cosa cambia, da quando, chi ne è responsabile, quali attività restano invariate e quando si tornerà sulle questioni ancora aperte. Se la decisione riguarda un taglio di budget, mostra la sequenza reale delle azioni, non solo uno slogan sull’efficienza. Quando le persone propongono un’alternativa, chiarisci se è ancora possibile cambiare il modo di attuarla. Concorda come segnalare i rischi e chi darà le risposte. Annota le domande a cui per ora non sai rispondere e riprendile entro la data promessa. Se dopo l’annuncio scopri tu stesso nuovi dati, vale la pena presentarli di nuovo alla direzione invece di difendere un errore a ogni costo. La lealtà verso l’organizzazione non consiste nel rinunciare a pensare. Consiste nell’attuare con serietà la linea concordata e nel segnalare in modo responsabile gli elementi che ne giustificano una correzione.

Non serve fingere entusiasmo per una decisione che non condividi. Bisogna invece separare il momento in cui si esprime il dissenso dalla successiva attuazione e dare chiarezza al team. Spiegare con onestà i criteri, i limiti di ciò su cui si può incidere e il piano dei colloqui successivi è più efficace che prendere pubblicamente le distanze dai «piani alti».

Come Empatyzer aiuta un manager ad annunciare una decisione difficile

Un manager deve comunicare al team che l’azienda rinuncia a un progetto in cui le persone hanno investito sei mesi di lavoro. Lui stesso, in precedenza, aveva espresso riserve su questa soluzione. Il manager descrive a Em in che cosa consiste la decisione, quale motivazione ha fornito la direzione e quali dettagli potrebbero restare riservati. Em aiuta a preparare un messaggio senza allegria forzata e senza la frase «io eseguo solo gli ordini». Em può proporre frasi che chiariscano che cosa resta una decisione della direzione e che cosa il team può pianificare da sé. Se sono disponibili dati sulle preferenze di collaborazione nel team, l’utente può tenere conto di chi ha bisogno di più contesto e di chi, invece, di un calendario preciso. Poi si esercita con Em a rispondere a domande come «Questo lavoro è stato inutile?» e «Fra un mese cambierete di nuovo idea?». Il manager pianifica anche l’incontro successivo, in cui discuterà le prime difficoltà nell’attuazione del cambiamento. Le microlezioni aiutano a sviluppare la capacità di comunicare i cambiamenti con chiarezza e di accogliere le critiche. L’obiettivo non è suscitare entusiasmo, ma preservare la fiducia e la capacità d’azione del team.