Wenn Neue mehr verdienen: So sprechen Sie mit erfahrenen Mitarbeitenden

Woher Gehaltsunterschiede zwischen neuen und erfahrenen Beschäftigten kommen

Ein Unternehmen erhöht die Gehälter langjähriger Beschäftigter über Jahre nur um kleine Beträge, muss aber in Zeiten von Bewerbermangel neuen Leuten höhere Sätze bieten. So entsteht eine Situation, in der eine sehr erfahrene Person weniger verdient als eine neu eingestellte. Das ist ein möglicher Mechanismus, keine Rechtfertigung für jeden Unterschied. Andere Erklärungen sind abweichende Qualifikationen, ein anderer Aufgabenbereich, Bereitschaftsdienste, eine Zulage für eine seltene Fähigkeit oder Verhandlungen, die zu unterschiedlichen Zeiten geführt wurden. Problematisch wird es, wenn die Führungskraft kein einziges objektives Kriterium nennen kann und sich hinter Vertraulichkeit versteckt. Die von Zoë Cullen zusammengetragene Forschung zeigt, dass Gehaltstransparenz komplexe Folgen hat: Sie kann Unterschiede verringern, aber Vergleiche zwischen Kolleginnen und Kollegen verstärken und die Art des Verhandelns verändern. Das heißt nicht, dass es eine gute Lösung ist, Beschäftigte im Unklaren zu lassen. Es heißt, dass ein Unternehmen transparente Regeln haben sollte, bevor der Streit an der Kaffeemaschine ausbricht.

Warum die Information über das Gehalt einer neuen Person so stark wirkt

Die betroffene Person hat möglicherweise das Gefühl, dass ihre Loyalität und ihre Kenntnis des Unternehmens nichts mehr zählen. Oft stellt sie im Grunde zwei Fragen: „Ist meine Arbeit weniger wert?“ und „Gelten die Regeln für alle gleich?“ Die Antwort „Jeder verhandelt für sich“ kann wie das Eingeständnis klingen, dass das Unternehmen ausschließlich Verhandlungsmacht belohnt. Die Metaanalyse von Colquitt und Kollegen zeigt, dass das Gefühl, gerecht behandelt zu werden, sowohl vom Ergebnis und vom Verfahren als auch vom zwischenmenschlichen Umgang und von der Art der Information abhängt. Die Spannung lässt sich also nicht allein durch einen freundlichen Ton auflösen. Die Führungskraft sollte die Frage ernst nehmen, gleichzeitig aber nicht davon ausgehen, dass die Person das vollständige Vergütungspaket des Kollegen kennt. Selbst wenn der Betrag nicht genau stimmt, zeigt schon die Unsicherheit, dass die Kriterien erklärt werden müssen. Ein guter Einstieg ist, anzusprechen, wie sich die Situation auf die Person auswirkt – ohne auf der Grundlage eines Gerüchts Schuld festzustellen.

Prüfen Sie, ob die verglichenen Tätigkeiten wirklich vergleichbar sind

Es genügt nicht, zwei Stellenbezeichnungen nebeneinanderzulegen. Zu vergleichen sind die geforderten Qualifikationen, die Verantwortung, die Belastung, die Arbeitsbedingungen und die tatsächlich ausgeführten Aufgaben sowie alle Bestandteile der Vergütung. Eine Person übernimmt vielleicht mehr Dienste, eine andere hat eine besondere Zertifizierung oder eine andere Verantwortung für die Sicherheit. Unterschiede können gerechtfertigt sein, sie sollten sich aber belegen lassen und nicht erst nach einer Beschwerde erfunden werden. Das polnische Arbeitsgesetzbuch (Kodeks pracy) sieht einen Anspruch auf gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit vor. Die Beurteilung eines konkreten Falls erfordert Fakten; ein Unterschied im Betrag allein bedeutet noch keinen Rechtsverstoß. Die Führungskraft sollte HR oder die für das Vergütungssystem verantwortliche Person einbeziehen und die Unterlagen prüfen, statt aus dem Gedächtnis ein rechtliches Urteil zu fällen. Für die betroffene Person ist vor allem wichtig zu erfahren, dass der Vergleich nach offenen Kriterien erfolgt – ohne Klatsch über den privaten Vertrag des Kollegen.

Die ersten zwei Minuten können den Ton des ganzen Gesprächs bestimmen

Ein Mitarbeiter sagt: „Der Neue hat mehr bekommen als ich, obwohl ich ihn einarbeite.“ Die reflexhafte Antwort „Das Gehalt anderer geht dich nichts an“ verschärft die Lage meist. Ein besserer Einstieg lautet: „Ich verstehe, warum du nach den Regeln fragst. Über die Daten einer anderen Person werde ich nicht sprechen. Ich prüfe aber dein Gehalt, deinen Aufgabenbereich und die Kriterien, die für diese Stelle gelten.“ Bestätigen oder bestreiten Sie keinen Betrag, den Sie nicht geprüft haben. Versprechen Sie auch keine Gehaltserhöhung, bevor Sie den Vergleich durchgeführt haben. Fragen Sie anschließend: „Welche Aufgaben und Leistungen spiegeln sich deiner Meinung nach nicht in deinem Gehalt wider?“ So sprechen Sie über konkrete Arbeit und nicht über den Charakter des neuen Kollegen. Vermeiden Sie Sätze wie „Er hat eben besser verhandelt“ oder „Du hättest früher kommen müssen“, denn sie schieben die Verantwortung für das System auf den Mitarbeiter. Betrifft die Sache viele Personen, sagen Sie offen, dass die Analyse eine umfassendere Überprüfung der Regeln erfordern kann und nicht nur ein einzelnes Gespräch.

Wenn Sie das Gehalt nicht selbst erhöhen können, brechen Sie den Kontakt nicht ab

Führungskräfte können eine Gehaltserhöhung oft nicht selbst genehmigen. Das entbindet sie nicht davon, die Sache bis zu einer Entscheidung zu verfolgen. Sie sollten klären, wer entscheidet, welches Dokument vorbereitet werden muss und wann die Antwort kommt. Beispiel: „Bis Freitag vergleichen wir mit HR die Rollenprofile. Nächste Woche lege ich dem Direktor eine Empfehlung vor. Am Mittwoch melde ich mich bei dir, auch wenn die Entscheidung dann noch nicht gefallen ist.“ Zeigt die Analyse einen ungerechtfertigten Unterschied, braucht es einen Korrekturplan und eine verantwortliche Person. Ist der Unterschied begründet, erklären Sie die arbeitsbezogenen Kriterien, ohne personenbezogene Daten des Kollegen offenzulegen. Versuchen Sie nicht, eine Entscheidung über Geld durch Lob für Loyalität zu ersetzen. „Du bist uns sehr wichtig“, ohne dass irgendetwas passiert, kann wie Geringschätzung klingen. Verlässliche Informationen darüber, wann und wie entschieden wird, sind wichtiger als ungeprüfte Zusicherungen.

Transparente Regeln sind etwas anderes, als die Gehälter von Kollegen öffentlich zu machen

Ein Team kann Gehaltsbänder, Beförderungskriterien, Bonusregeln und den Weg für einen Widerspruch gegen eine Beurteilung kennen, ohne Einblick in jeden einzelnen Vertrag zu haben. Das sind zwei verschiedene Dinge. Erklären Sie, aus welchen Gründen Gehälter unterschiedlich sein können und wer auf die Einheitlichkeit achtet. Fehlen Regeln oder werden sie selektiv angewandt, müssen sie geändert werden, statt Führungskräften immer geschicktere Begründungen beizubringen. Prüfen Sie besonders sorgfältig, ob die Kriterien zu Ungleichbehandlung aufgrund geschützter Merkmale führen. Die ab dem 5. November 2026 geltende Novelle des polnischen Arbeitsrechts verschärft die Pflichten der Arbeitgeber zur Verhinderung von Diskriminierung und anderen Missständen. Das bedeutet nicht, dass jeder Gehaltsunterschied automatisch Diskriminierung ist. Die beste Vorbereitung einer Organisation auf schwierige Gespräche ist ein dokumentiertes, verständliches und konsequent angewandtes Verfahren für Gehaltsentscheidungen.

Verdient eine erfahrene Person weniger als eine neu eingestellte, reicht es nicht, die Entscheidung mit den „Realitäten des Marktes“ zu verteidigen. Zu prüfen sind die Vergleichbarkeit der Arbeit, die objektiven Kriterien und die Berechtigung des Unterschieds. Das Gespräch sollte die Daten anderer schützen, darf aber nicht verschleiern, wie Entscheidungen getroffen werden. Muss das System korrigiert werden, kann Empathie allein diese Korrektur nicht ersetzen.

Wie Empatyzer hilft, Gehaltsunterschiede zu erklären

Eine Führungskraft kann Em die konkrete Situation beschreiben, ohne Gehaltsdaten anderer Personen anzugeben: Eine Person mit langer Betriebszugehörigkeit meldet ein Gefühl der Ungerechtigkeit und erwartet noch heute eine Antwort, die Entscheidung treffen aber HR und der Direktor. Em hilft, die ersten zwei Minuten des Gesprächs vorzubereiten, Fragen zum Aufgabenbereich zu formulieren und einen ehrlichen Satz dazu zu finden, dass eine Prüfung nötig ist. Sie können auch ein Szenario üben, in dem die Person wütend reagiert, weil sie schon viele leere Versprechen gehört hat. Em hilft, das Gespräch bei Fakten, Terminen und Kriterien zu halten. Liegen in der Organisation Daten zu den Kommunikationsstilen der Beteiligten vor, können Sie die Art der Erklärung besser abstimmen, ohne die Vergütungsregeln selbst zu ändern. Kehren Sie nach dem Gespräch zu Em zurück und bereiten Sie eine Rückmeldung vor: was geklärt wurde, was geprüft wurde, wer entscheidet und wann die Person die Entscheidung erfährt. So wird das Gespräch mit der betroffenen Person konkreter, und das Unternehmen kann gleichzeitig seine Vergütungsregeln prüfen und korrigieren.