Jak mluvit se zaměstnancem, který vydělává méně než nově přijatý kolega

Odkud se bere rozdíl ve mzdách mezi novými a zkušenými zaměstnanci

Firma léta zvyšuje mzdy dlouholetým zaměstnancům o malé částky, a když na trhu chybějí uchazeči, musí novým lidem nabídnout vyšší sazby. Tak vzniká situace, kdy člověk s bohatými zkušenostmi vydělává méně než nově přijatý kolega. Je to možný mechanismus, nikoli ospravedlnění každého rozdílu. Mezi další vysvětlení patří odlišná kvalifikace, rozsah povinností, služby, prémie za vzácnou dovednost nebo vyjednávání vedená v různých obdobích. Problém nastává, když manažer neumí uvést žádné objektivní kritérium a zaštiťuje se mlčenlivostí. Výzkumy, které shrnula Zoë Cullenová, ukazují, že transparentnost mezd má složité dopady: může rozdíly snižovat, ale zároveň posilovat vzájemné porovnávání kolegů a měnit způsob vyjednávání. To neznamená, že nechávat zaměstnance v nevědomosti je dobré řešení. Znamená to, že firma by měla mít transparentní pravidla dřív, než spor vypukne u kávovaru.

Proč informace o mzdě nového kolegy tak silně zapůsobí

Zaměstnanec může mít pocit, že jeho loajalita a znalost firmy přestaly cokoli znamenat. Často ve skutečnosti klade dvě otázky: „Je moje práce méně hodnotná?“ a „Platí pravidla pro všechny stejně?“ Odpověď „každý si vyjednává sám za sebe“ může vyznít jako přiznání, že firma odměňuje výhradně vyjednávací sílu. Metaanalýza Colquitta a spoluautorů ukazuje, že na pocit spravedlivého zacházení má vliv výsledek i postup, stejně jako způsob jednání s lidmi a předávání informací. Napětí tedy nelze vyřešit pouze příjemným tónem. Manažer by měl otázku brát vážně, a zároveň nepředpokládat, že zaměstnanec zná celý mzdový balíček kolegy. I když částka není přesná, samotná nejistota ukazuje, že je potřeba vysvětlit kritéria. Je dobré začít tím, jak situace na člověka dopadá, a nehledat viníka na základě fám.

Ověřte, zda jsou porovnávané práce opravdu srovnatelné

Nestačí postavit vedle sebe dva názvy pozic. Je třeba porovnat požadovanou kvalifikaci, odpovědnost, úsilí, podmínky a skutečně vykonávané úkoly, a také všechny složky mzdy. Jeden člověk může mít více služeb, druhý zvláštní certifikaci nebo jinou odpovědnost za bezpečnost. Rozdíly mohou být odůvodněné, ale mělo by být možné je doložit, a ne si je vymýšlet až po stížnosti. Polský zákoník práce (Kodeks pracy) zakotvuje právo na stejnou mzdu za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty. Posouzení konkrétního případu vyžaduje fakta, samotný rozdíl v částkách o porušení zákona nerozhoduje. Manažer by měl zapojit HR nebo osobu odpovědnou za mzdový systém a prověřit dokumenty, nikoli vynášet právní verdikt zpaměti. Pro zaměstnance je nejdůležitější vědět, že srovnání proběhne podle transparentních kritérií, bez klevet o soukromé smlouvě kolegy.

První dvě minuty mohou udat tón celému rozhovoru

Zaměstnanec říká: „Nový dostal víc než já, přestože ho zaučuju já.“ Automatická odpověď „nestarejte se, kolik berou druzí“ situaci obvykle vyhrotí. Lepší začátek zní: „Chápu, proč se ptáte na pravidla. O údajích jiného člověka mluvit nebudu. Ověřím ale vaši mzdu, rozsah vaší práce a kritéria, která se na této pozici uplatňují.“ Nepotvrzujte ani nevyvracejte částku, kterou jste neověřili. Neslibujte ani zvýšení mzdy, dokud srovnání neprovedete. Potom se zeptejte: „Které povinnosti a úspěchy se podle vás ve mzdě neodrážejí?“ Díky tomu mluvíte o konkrétní práci, ne o povaze nového kolegy. Vyhněte se větám „on to lépe vyjednal“ a „měl jste přijít dřív“, protože přenášejí odpovědnost za systém na zaměstnance. Pokud se věc týká více lidí, řekněte na rovinu, že analýza může vyžadovat širší revizi pravidel, a ne jen jeden individuální rozhovor.

Když nemůžete mzdu zvýšit sami, nepřerušujte kontakt

Vedoucí často nemůže zvýšení schválit sám. To ho však nezbavuje povinnosti dovést věc k rozhodnutí. Měl by zjistit, kdo rozhoduje, jaký dokument je třeba připravit a kdy padne odpověď. Příklad: „Do pátku s HR porovnáme náplně obou rolí. Příští týden předložím doporučení řediteli. Ve středu se vám ozvu, i kdyby rozhodnutí ještě nepadlo.“ Když analýza odhalí neodůvodněný rozdíl, je potřeba plán nápravy a určení odpovědné osoby. Když má rozdíl opodstatnění, vysvětlete kritéria související s prací, aniž byste prozradili osobní údaje kolegy. Nesnažte se nahradit rozhodnutí o penězích pochvalou za loajalitu. „Jste pro nás velmi důležitý“ spojené s naprostou nečinností může vyznít jako zlehčování. Spolehlivá informace o termínu a způsobu rozhodnutí je důležitější než neověřená ujištění.

Transparentní pravidla jsou něco jiného než zveřejňování mezd kolegů

Tým může znát mzdová rozpětí, kritéria povýšení, pravidla prémiování a způsob odvolání proti hodnocení, aniž by měl přístup ke každé individuální smlouvě. Jsou to dvě různé věci. Vysvětlete, z jakých důvodů se sazby mohou lišit a kdo hlídá jejich soudržnost. Pokud pravidla chybějí nebo se uplatňují výběrově, je třeba je změnit, místo abyste manažery učili stále obratnějšímu zdůvodňování. Obzvlášť pečlivě prověřujte, zda kritéria nevedou k nerovnému zacházení z důvodu chráněných znaků. Novela polského pracovního práva účinná od 5. listopadu 2026 posiluje povinnosti zaměstnavatelů v oblasti předcházení diskriminaci a dalším formám zneužívání. Neznamená to, že každý rozdíl ve mzdách je automaticky diskriminací. Nejlepší přípravou organizace na obtížné rozhovory je zdokumentovaný, srozumitelný a důsledně uplatňovaný způsob rozhodování o mzdách.

Když zkušený zaměstnanec vydělává méně než nově přijatý kolega, nestačí hájit rozhodnutí „realitou trhu“. Je třeba ověřit srovnatelnost práce, objektivní kritéria a opodstatněnost rozdílu. Rozhovor by měl chránit údaje jiných lidí, ale nesmí zatajovat způsob rozhodování. Pokud systém vyžaduje nápravu, samotná empatie ji nenahradí.

Jak Empatyzer pomáhá vysvětlit rozdíly ve mzdách

Manažer může Em popsat konkrétní situaci, aniž by uváděl údaje o mzdách jiných lidí: zaměstnanec s dlouhou praxí hlásí pocit nespravedlnosti a čeká odpověď ještě dnes, rozhodnutí však přijímá HR spolu s ředitelem. Em pomůže připravit první dvě minuty rozhovoru, otázky na rozsah povinností a poctivou větu o tom, že je třeba věc ověřit. Můžete si také nacvičit scénář, v němž zaměstnanec reaguje hněvem, protože už slyšel mnoho prázdných slibů. Em pomůže udržet rozhovor u faktů, termínů a kritérií. Pokud má organizace údaje o komunikačních stylech lidí, můžete lépe zvolit způsob vysvětlení, aniž byste měnili samotná mzdová pravidla. Po rozhovoru se vraťte k Em a připravte zpětnou vazbu: co se podařilo zjistit, co se ověřilo, kdo rozhodne a kdy se to zaměstnanec dozví. Rozhovor se zaměstnancem je tak konkrétnější a firma může zároveň ověřovat a upravovat pravidla odměňování.