Ungeschriebene Regeln polnischer Firmen, die Teammitgliedern aus dem Ausland niemand erklärt

Langjährige Beschäftigte bemerken ihre eigenen Abkürzungen am schwersten

In der Teambesprechung sagt der Teamleiter: „Macht das wie immer, und das Problem schiebt ihr zu Kasia rüber.“ Für alle, die schon mehrere Jahre dabei sind, ist das völlig klar. Der neue Mitarbeiter weiß nicht, was „wie immer“ heißt, wo er Kasia findet und ob „rüberschieben“ eine Nachricht, einen Anruf oder ein Ticket im System bedeutet. Er möchte nicht unvorbereitet wirken und nickt deshalb. Später wundert sich der Teamleiter, dass die Aufgabe feststeckt. Eine solche Szene kann sich auch in einem Team abspielen, das nur aus Polinnen und Polen besteht. Kommen Menschen hinzu, die zuvor in anderen Ländern gearbeitet haben, entstehen zusätzlich Unterschiede in Sprache, Abläufen und Erfahrungen. Statt „Bei uns macht man das so“ zu sagen, lohnt es sich, eine konkrete Tätigkeit vorzuführen und zu fragen, welche Informationen für ihre Ausführung nötig waren. Das ist eine einfache Methode, Lücken aufzudecken, die langjährige Beschäftigte nicht mehr wahrnehmen. Je weniger man aus einer Anweisung erraten muss, desto weniger Korrekturen braucht es später.

Was einer neuen Person wirklich hilft, sich im Team zurechtzufinden

In der Metaanalyse von Bauer und Kollegen, die 70 unabhängige Stichproben umfasste, waren Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit und soziale Akzeptanz wichtige Elemente der Eingliederung neuer Beschäftigter. Das ist weder eine Anleitung nur für ausländische Beschäftigte noch ein Beweis dafür, dass ein einziges Formular das Problem löst. Es zeigt aber, warum sich das Onboarding nicht auf das Unterschreiben von Dokumenten beschränken darf. Eine neue Person muss wissen, was zu ihren Aufgaben gehört, wann sie um Hilfe bitten soll und ob sie zugeben darf, dass sie etwas nicht versteht. Die Größenordnung ist beträchtlich: Laut dem Statistischen Hauptamt (GUS) arbeiteten Ende März 2026 rund 1,153 Mio. Ausländerinnen und Ausländer in Polen. Diese Zahl beschreibt Personen, die eine Arbeit ausüben, einschließlich verschiedener Beschäftigungsformen; sie sagt nichts darüber aus, wie viele von ihnen Kommunikationsprobleme erlebt haben. Den einen Typ „ausländischer Beschäftigter“ gibt es nicht. Eine Person mit Erfahrung in einer großen Fabrik kann komplexe Abläufe unter Umständen besser verstehen als ein neu eingestellter Pole ohne Praxis in einem solchen Umfeld.

Ist der „polnische Stil“ wirklich in allen Unternehmen gleich?

Manche Teams ermutigen dazu, Entscheidungen der Führungskraft im Meeting infrage zu stellen, andere bevorzugen zunächst ein Einzelgespräch. In einem Unternehmen bedeutet „mal sehen“, dass eine Sache vertagt wird, in einem anderen ist es eine höfliche Absage, und manchmal heißt es nur, dass Daten fehlen. Ein nationales Stereotyp erklärt nicht, welche dieser Deutungen zutrifft. Die Untersuchungen von Ogiermann aus dem Jahr 2009 verglichen, wie Bitten im Englischen, Deutschen, Polnischen und Russischen in einer bestimmten Untersuchungssituation formuliert werden. Sie erlauben keine Rückschlüsse auf alle polnischen Arbeitsplätze oder darauf, wie eine bestimmte Führungskraft Mitarbeitende kritisiert. Deshalb lohnt es sich, die Gepflogenheiten des konkreten Teams aufzuschreiben statt einer Anleitung „Wie sich Polen verhalten“. Fragen Sie erfahrene Teammitglieder: „Welche Regeln musstet ihr selbst herausfinden, als ihr angefangen habt?“ Die Antworten betreffen oft nicht die Nationalkultur, sondern Tools, Hierarchie, interne Abkürzungen und informelle Entscheidungswege.

Sieben Regeln, die sich vor dem ersten Konflikt zu benennen lohnen

Erstens: Sagen Sie, wer die Entscheidung trifft und wer nur Meinungen einholt. Zweitens: Legen Sie fest, wie man Widerspruch äußern kann und ob man Vorgesetzte unterbrechen darf. Drittens: Erklären Sie, was „dringend“ bedeutet und wann man lieber anruft, statt eine Nachricht zu schreiben. Viertens: Zeigen Sie den Weg für Fehlermeldungen, auch für den Fall, dass jemand den Fehler selbst gemacht hat. Fünftens: Sagen Sie, an wen man sich mit Fragen zu einer Aufgabe wenden kann und was zu tun ist, wenn diese Person abwesend ist. Sechstens: Benennen Sie den Unterschied zwischen der Frist für einen Vorschlag und der Frist für die endgültige Freigabe. Siebtens: Erklären Sie, wo die Grenzen privater Gespräche liegen und welche Informationen vertraulich bleiben. Sie müssen nicht sofort ein umfangreiches Handbuch schreiben: Eine kurze Liste mit Beispielen und Kontakten zu Personen, die weiterhelfen, reicht für den Anfang oft aus. Sicherheitsregeln und die Pflichten der Stelle müssen jedoch klar und formal vermittelt werden, mit einer Bestätigung, dass sie verstanden wurden – sie dürfen nicht als ungeschriebene Gepflogenheit stehen bleiben.

Wie Sie Regeln erklären, ohne zu dozieren oder jemanden bloßzustellen

Die Einführung kann so klingen: „In unserer Abteilung melden wir Probleme über das System, aber wenn die Sicherheit gefährdet ist, stoppen wir die Arbeit und rufen sofort die Teamleitung an. Ich zeige dir beide Szenarien.“ Bitten Sie dann: „Sag mir, was du tust, wenn das System in der Nachtschicht nicht funktioniert.“ Eine solche Bitte ist keine Sprachprüfung. Sie zeigt, ob die Anweisung verständlich war. Es ist auch gut zu fragen, wie ähnliche Situationen am vorherigen Arbeitsplatz gelöst wurden. Die neue Person kennt möglicherweise einen einfacheren und sichereren Weg, den das Unternehmen noch nicht ausprobiert hat. Gibt es eine Sprachbarriere, sorgen Sie für verständliche Materialien, die Erklärung von Abkürzungen und die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Eine benannte Begleitperson erleichtert den Einstieg in den Arbeitsalltag, entbindet die Führungskraft aber nicht von der Verantwortung, die wichtigsten Anweisungen zu vermitteln. Es ist nicht sinnvoll, jemanden für die Unkenntnis einer Regel zu bestrafen, die ihm nie erklärt wurde.

Prüfen Sie nach einem Monat, welche ungeschriebenen Regeln noch stören

Fragen Sie die neue Person in einem kurzen Gespräch: „Welche Anweisung war am schwersten zu verstehen?“, „Wann wusstest du nicht, wen du fragen sollst?“ und „Was in unserer Arbeit kam dir widersprüchlich zur Anweisung vor?“ Es lohnt sich auch, mit dem Onboarding-Buddy zu sprechen und Fälle unklar übergebener Aufgaben durchzugehen. Wenn drei Personen zu unterschiedlichen Zeitpunkten nach derselben Sache fragen, liegt das wahrscheinlich nicht an individuellen Fähigkeiten, sondern an einem nicht erklärten Ablauf. Ergänzen Sie das Glossar, überarbeiten Sie die Willkommensnachricht oder ändern Sie den Ablauf der Teambesprechung. Messen Sie den Erfolg nicht nur daran, dass die neue Person keine Probleme meldet. Schweigen kann Verständnis bedeuten, aber auch Angst vor Bewertung. Ein gutes Zeichen für gelungene Eingliederung ist, dass die Person selbstständig arbeiten kann und weiß, wann sie gefahrlos um eine Erklärung bitten kann. Davon profitiert das ganze Team, auch künftige neue Kolleginnen und Kollegen, unabhängig davon, woher sie kommen.

Verborgene Arbeitsregeln werden dann zum Hindernis, wenn das Team davon ausgeht, dass alle sie vom ersten Tag an kennen. Es lohnt sich, lokale Gepflogenheiten zu benennen, Beispiele zu zeigen und die Möglichkeit zu geben, ihre Bedeutung nachzufragen. Dazu braucht es keine nationalen Stereotype. Klarheit über Entscheidungen, Fristen und den Weg für Problemmeldungen erleichtert allen neuen Beschäftigten die Eingliederung.

Wie Em hilft, ein Gespräch über ungeschriebene Regeln vorzubereiten

Eine Lagerleiterin arbeitet eine neue Person ein, die zuvor in einem anderen Land gearbeitet hat. In zwei Teambesprechungen hatte der neue Mitarbeiter genickt; später stellte sich heraus, dass er eine interne Abkürzung nicht verstand und nicht wusste, an wen er seine Frage richten sollte. Die Lagerleiterin beschreibt Em konkrete Anweisungen, Abläufe und die Art, wie die Besprechungen geführt werden. Sie gibt keine privaten Daten an und bittet auch nicht darum, ein Nationalitätenprofil zu erstellen. Em hilft ihr, unausgesprochene Annahmen zu erkennen und drei Fragen vorzubereiten, mit denen sie das Verständnis prüft. Em schlägt außerdem einen neutralen Satz vor: „Wir haben dir unsere Abkürzung nicht erklärt. Ich zeige dir, was sie bedeutet und wo du die Anleitung findest.“ Nach dem Gespräch bittet die Lagerleiterin den Mitarbeiter, ihr den Weg für eine Fehlermeldung zu zeigen, und gemeinsam legen sie fest, wann man am besten um Hilfe bittet. Mithilfe der 1:1-Tipps bereitet sie den Plan für die nächste Teambesprechung und eine kurze Übersicht der wichtigsten Regeln für alle neuen Beschäftigten vor. So unterstützt Empatyzer eine echte Eingliederung in die Organisation, ohne auf nationale Stereotype zurückzugreifen.