„Das ist nicht mein Job“: Wenn Beschäftigte Aufgaben außerhalb ihres Bereichs ablehnen

Die Szene: eine Ablehnung, die die ganze Schicht hört

Im Lager fehlte eine Person, um den Versand vorzubereiten. Der Vorgesetzte wandte sich an Kamil, den Staplerfahrer: „Lass die Warenannahme mal kurz liegen und hilf beim Verpacken.“ Kamil blickte auf die sich stapelnden Kartons: „Das ist nicht mein Job.“ Ringsum wurde es still. Alle hatten seine Ablehnung gehört.

Der Vorgesetzte entgegnete: „Wir alle machen hier manchmal etwas zusätzlich.“ Kamil antwortete: „Nur dass ich das seit zwei Wochen jeden Tag mache, und meine liegen gebliebenen Wareneingänge verschwinden ja nicht.“ Der Vorgesetzte verstand diese Äußerung als Untergraben seiner Autorität. Kamil war überzeugt, dass niemand seine Belastung bemerkt.

Nach der Schicht sprach das Team nicht mehr über die fehlende Besetzung, sondern darüber, ob ein Mitarbeiter „Nein“ sagen darf. Ungeklärt blieb, wer die liegen gebliebenen Wareneingänge übernimmt, wie lange das Verpacken dauert und ob die Aufgabe zu seinen Berechtigungen und zu einer sicheren Arbeitsorganisation passt.

Sätze, die vor Zeugen fallen, beginnen ein Eigenleben. Manche Beschäftigte sehen in Kamils Verhalten Mut, andere befürchten, dass beim nächsten Versand niemand hilft. Beide Deutungen können verfrüht sein. Ob die Arbeit gerecht verteilt ist, entscheidet nicht allein die Form der Ablehnung. Wichtig ist auch, wie oft Kamil ähnliche Aufgaben bekommt, ob er Zeit dafür hat und ob die Regeln für alle gelten.

Was wirklich passiert ist

Der Vorgesetzte sah eine dringende Aufgabe und einen Mitarbeiter, der die Hilfe verweigerte. Kamil sah eine weitere Anweisung ohne die Information, welche Aufgaben er zurückstellen soll und wer dafür verantwortlich ist. Der Satz „Das ist nicht mein Job“ klang provokant. Erst Kamils weitere Erklärung machte jedoch ein wesentliches Problem sichtbar: die wachsende Belastung. Ungeklärt blieb auch, ob die Aufgabe zum Aufgabenbereich des Mitarbeiters gehörte oder zusätzliche Qualifikationen erforderte. In solchen Fällen sollte die Führungskraft die Arbeitsorganisation von rechtlichen und sicherheitsbezogenen Fragen trennen. Hilfreich ist auch zu prüfen, wie oft Kamil in den letzten Wochen um ähnliche Hilfe gebeten wurde und welche Aufgaben dabei ohne Erklärung liegen blieben.

Der Vorgesetzte sollte gesondert prüfen, wie die Anweisung erteilt wurde und ob sie tatsächlich ausführbar war. Wenn er nur sagt: „Du musst flexibel sein“, erklärt er nicht, wer sich um die verspätete Warenannahme kümmert. Wenn Kamil nur „Nein“ sagt, teilt er nicht mit, wie groß die Überlastung ist. Ein gutes Gespräch ermöglicht beiden Seiten, das Problem so genau zu benennen, dass eine organisatorische Entscheidung möglich wird.

Wie sich das wissenschaftlich einordnen lässt

Die Forschung zu sogenannten illegitimen Aufgaben beschreibt Situationen, in denen Beschäftigte eine Anweisung als unberechtigt oder unnötig wahrnehmen. Eine Metaanalyse von Li und Mostafa aus dem Jahr 2026 mit 141 Stichproben zeigt Zusammenhänge solcher Aufgaben mit der Einstellung zur Arbeit und dem Wohlbefinden. Das bedeutet nicht, dass jede Bitte um Hilfe außerhalb der üblichen Routine ein Missbrauch ist. Entscheidend sind die Begründung, der Umfang, die Ausführbarkeit der Aufgabe und ob die Führungskraft die Kosten für andere Aufgaben im Blick hat. Eine öffentliche Ablehnung wiederum kann bei Vorgesetzten den Reflex auslösen, die eigene Autorität zu verteidigen, und so das eigentliche Problem verdecken.

In der Forschung geht es um die Wahrnehmung von Aufgaben als illegitim, nicht um die automatische Feststellung eines Rechtsverstoßes. Ein Mitarbeiter kann eine Aufgabe als ungerecht empfinden, obwohl sie zu seinen Pflichten gehört. Er kann auch einer Hilfe zustimmen, die unter den konkreten Umständen nicht ohne die erforderlichen Berechtigungen ausgeführt werden sollte. Diese Fragen müssen getrennt geklärt werden, statt sie durch ein Urteil über Kamils Einstellung zu ersetzen.

Wie Sie vorgehen können

Der Vorgesetzte kann zuerst den öffentlichen Streit beenden: „Lass uns unter vier Augen klären, welche Aufgaben heute erledigt werden müssen und was warten kann.“ Danach sollte er fragen: „Was bleibt liegen, wenn du jetzt zum Verpacken wechselst?“ Nachdem er die Antwort gehört hat, müssen die Priorität, die Dauer der zusätzlichen Arbeit und die Person, die die übrigen Aufgaben übernimmt, klar festgelegt werden. Geht die Aufgabe über die Berechtigungen hinaus, darf das Problem nicht mit Druck gelöst werden. Der Mitarbeiter wiederum kann das pauschale „Nicht mein Job“ durch eine konkrete Aussage ersetzen: „Ich kann helfen, aber ich brauche eine Entscheidung, wer meine Wareneingänge übernimmt.“

Wenn der Versand eine sofortige Entscheidung verlangt, kann der Vorgesetzte die Priorität vorgeben, sollte aber auch deutlich sagen, was sich ändert: „Du hilfst eine Stunde beim Verpacken. Die Warenannahme übernimmt Bartek, und die liegen gebliebenen Papiere schauen wir uns um 14 Uhr an.“ Gibt es keine Vertretung, muss der Termin oder der Umfang der Aufträge angepasst werden. Man sollte nicht so tun, als würden sich die Aufgaben von selbst erledigen.

Das Gespräch nach der Ablehnung: vier Fragen statt einer öffentlichen Zurechtweisung

Abseits der Halle kann der Vorgesetzte sagen: „Ich habe das Gespräch vorhin unterbrochen, weil ich klären muss, wie wir den Versand schaffen. Was passiert mit deinen übrigen Aufgaben, wenn ich dich bitte, beim Verpacken zu helfen?“ Kamil kann Fakten darlegen: die Zahl der Schichten mit Zusatzarbeit, die verspäteten Wareneingänge und Situationen, in denen ihm Unterstützung fehlte. Wichtig ist, das Gespräch nicht in einen Wettbewerb darüber zu verwandeln, wer mehr gelitten hat.

Die nächste Frage sollte zu einer Entscheidung führen: „Welche Aufgabe können wir heute gefahrlos verschieben und welche nicht?“ Zum Schluss lohnt es sich, die Form der Ablehnung gesondert zu besprechen: „Ich brauche von dir, dass du sofort sagst, welche Aufgabe darunter leidet und welche Entscheidung du von mir erwartest. Ich will keine Auseinandersetzungen vor allen, aber ich will von Überlastung wissen.“ Eine solche Botschaft setzt Grenzen, ohne das Recht infrage zu stellen, Probleme anzusprechen.

Was im Team geklärt werden sollte, damit das Problem nicht wiederkehrt

Wenn Bitten um Hilfe außerhalb der üblichen Aufgaben häufig vorkommen, lohnt sich eine einfache Regel: wer über geänderte Prioritäten entscheidet, wer die zurückgestellten Aufgaben übernimmt und wie lange die Zusatzaufgabe dauert. Das Team sollte auch wissen, in welchen Situationen Berechtigungen oder eine zusätzliche Schulung nötig sind. Die Regel muss in der Praxis auch bei Ausfällen und Auftragsspitzen funktionieren.

Nach einer Woche kann der Vorgesetzte prüfen, ob sich die Belastung tatsächlich gerechter verteilt. Die Frage „Ist jetzt Ruhe?“ reicht nicht. Besser ist es, die Zahl der Zusatzaufgaben, die Überstunden und die Rückstände zu vergleichen. Wenn immer dieselbe Person auf Kosten der eigenen Arbeit den Versand rettet, braucht es eine Korrektur der Besetzung oder der Planung und nicht ein weiteres Gespräch über Loyalität. Regeln der Zusammenarbeit entstehen durch Entscheidungen, die sich überprüfen lassen.

Die Ablehnung einer zusätzlichen Aufgabe muss nicht fehlendes Engagement bedeuten. Die Führungskraft sollte den Umfang der Anweisung, die Belastung und die Prioritäten klären und anschließend festlegen, wie Hindernisse gemeldet werden. Ein ruhiges Gespräch über Fakten ermöglicht es, Verantwortung zu wahren, ohne einen öffentlichen Kampf um Autorität zu führen.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Vor dem Gespräch kann der Vorgesetzte Em beide Versionen des Vorfalls, den eigenen Ärger und mögliche Einschränkungen bei der Arbeit schildern. Em hilft ihm, Fragen vorzubereiten, die keine Faulheit unterstellen, sowie eine Botschaft, die die Dringlichkeit der Aufgabe von der Bewertung des Menschen trennt. Wenn der Kontext der Beziehung verfügbar ist, können Hinweise helfen, den Ton auf den konkreten Mitarbeiter abzustimmen. Kamil wiederum kann mit Unterstützung von Em seine Bedenken ruhig darlegen und um eine Änderung der Prioritäten bitten. Mit dieser Vorbereitung können beide Seiten klären, wer für welche Aufgabe verantwortlich ist und wo die tatsächlichen Grenzen der Zusammenarbeit liegen. Die Führungskraft kann mit Em auch üben, ruhig auf eine Ablehnung vor Zeugen zu reagieren, um zuerst das Problem der dringenden Aufgabe zu lösen und erst danach über die Form der Äußerung und die gegenseitigen Erwartungen zu sprechen.

Eine gute Übung ist, Em um zwei Varianten einer Reaktion zu bitten: eine kurze Antwort in der Halle und ein ruhiges Gespräch nach der Schicht. Der Vorgesetzte kann vergleichen, welche Worte wie eine Anschuldigung klingen und welche die Priorität klar festlegen. Nach dem Treffen lohnt es sich, mit einer Zusammenfassung der vereinbarten Maßnahmen zu Em zurückzukehren, um die Mitteilung an die ganze Schicht auszuarbeiten.