Cómo usar los conceptos de alto y bajo contexto sin caer en estereotipos

Qué se dice en una conversación y qué hay que deducir de la situación

Un responsable de equipo dice en una reunión: «Preparemos una propuesta para el viernes». Una persona entiende un plazo de entrega del trabajo; otra, una propuesta para comentar, y una tercera piensa que el superior solo está tanteando las reacciones. La frase es la misma, pero los participantes valoran de forma distinta hasta qué punto es vinculante. La distinción de Edward T. Hall entre comunicación de alto y bajo contexto recuerda que el significado no se deriva únicamente de las palabras empleadas. Puede depender de la relación, de conversaciones anteriores, de la jerarquía y de las normas del equipo. Cuando se dice más información de forma explícita, es más fácil comprobarla en lo que queda por escrito; cuando el contexto tiene más peso, los interlocutores pueden dar por hecho que el resto es obvio. Eso no significa que un estilo sea siempre mejor. En una situación confidencial, a veces ayuda dejar algo prudentemente sin decir, pero en una instrucción de seguridad puede ser peligroso. Por eso conviene empezar el análisis no por el país del interlocutor, sino por la pregunta: «¿Qué información compartían todos y qué ha añadido alguien por su cuenta?».

Por qué conviene tomar con cautela las clasificaciones populares de países

En recopilaciones de internet pueden encontrarse listas de naciones ordenadas de la más «de alto contexto» a la más «de bajo contexto». Dan una impresión de precisión, pero eso no significa que se basen en mediciones comparables. Kittler, Rygl y Mackinnon analizaron cómo se ha aplicado el concepto de Hall en la investigación intercultural y señalaron la escasa solidez y las incoherencias de muchas clasificaciones de países. Esto no demuestra que el contexto no exista en la comunicación. Es una advertencia contra convertir un concepto auxiliar en una clasificación rígida de las personas. Incluso dentro de una misma empresa pueden regir normas distintas en el departamento jurídico, en producción y en el equipo de proyectos. Se habla de una manera durante una avería, de otra al evaluar una idea y de otra distinta con un nuevo superior. Una misma persona puede escribir mensajes muy precisos a un cliente y usar abreviaturas al hablar con un compañero al que conoce bien. Si un esquema nacional te sugiere la respuesta de antemano, es fácil pasar por alto el verdadero problema de una relación concreta.

Cuando la descripción de un grupo lleva a juzgar mal a una persona

El metaanálisis de Stahl y colaboradores, que abarcó 108 estudios y más de diez mil grupos, mostró que la diversidad cultural puede ir asociada tanto a costes para la colaboración como a beneficios para la creatividad. El resultado depende de los procesos del equipo y de las condiciones en que trabaja, no de la simplificación según la cual las diferencias de nacionalidad siempre conducen al conflicto. Tampoco autoriza a sacar conclusiones sobre el estilo de conversación de una persona concreta. Atribuir a un individuo rasgos derivados de las medias de un grupo es un error. Si un mánager da por hecho que una especialista «no va a hablar claro porque viene de determinado país», puede no darse cuenta de que el problema es el ritmo de la reunión, la falta de un orden del día previo o la crítica pública a su idea. La mejor prueba es preguntar por su experiencia: «En este tipo de reuniones, ¿tienes margen para decir que no estás de acuerdo?». La respuesta aporta una información que no te dará ninguna tabla de nacionalidades.

El silencio y el «ya veremos» pueden significar varias cosas distintas

Tras una presentación, el responsable pregunta «¿Estáis todos de acuerdo con el plan?», y tres personas guardan silencio. Una está realmente de acuerdo, otra no ha tenido tiempo de revisar los datos y la tercera no quiere cuestionar la decisión delante del director. Mientras no lo pregunte, el mánager no sabe qué interpretación es la acertada. Del mismo modo, «ya veremos» puede significar un aplazamiento de la decisión, el anuncio de que se va a comprobar la información, una negativa cortés o una petición de más tiempo. En lugar de atribuir a esa expresión un sentido fijo en un idioma determinado, pregunta: «¿Quiere decir que volvemos con la decisión el jueves o que, de momento, no damos el siguiente paso?». En el equipo conviene admitir también observaciones por escrito después de la reunión. Esto da margen a las personas que necesitan más tiempo, que se expresan en una segunda lengua o que no quieren pronunciarse en público de inmediato. El mero derecho a tomar la palabra no significa todavía que todos puedan ejercerlo en igualdad de condiciones.

Cómo acordar un estilo de conversación sin juzgar la personalidad

Ayuda un breve acuerdo sobre la forma de colaborar: qué consideramos una decisión, cómo expresamos nuestro desacuerdo, cuándo pedimos aclaraciones y cómo indicamos que falta una respuesta. No hace falta convencer a nadie de que «se exprese más a la polaca» o de que «sea menos directo». Es mejor decir: «Aquí, después de cada reunión, enviamos un acta con las decisiones. Si ves algún riesgo, añádelo en el mismo hilo antes de que acabe el día siguiente». En una conversación individual, pregunta si la persona prefiere recibir las preguntas con antelación, si necesita tiempo para responder o si le resulta más fácil plantear sus objeciones por escrito. Al dar un feedback difícil, separa el contenido de la forma: «Quiero decirte con claridad qué hay que mejorar y, al mismo tiempo, saber si este tipo de feedback te resulta útil». Las normas acordadas deben facilitar la colaboración, no cambiar la personalidad de la gente. Al cabo de unas cuantas reuniones, comprueba con el equipo si las normas adoptadas reducen realmente los malentendidos.

Cuándo no se debe dejar una decisión entre líneas

Algunos acuerdos tienen que ser inequívocos, sea cual sea el estilo de comunicación preferido: las condiciones de seguridad, el traspaso de responsabilidades, el cumplimiento del contrato, los criterios de aceptación y las decisiones operativas urgentes. En estas situaciones debería quedar dicho qué hacemos, quién toma la decisión, para cuándo y cómo se confirma que se ha hecho. Un simple «nos entendemos» no basta. Si en el equipo se usan distintos idiomas, procura emplear formulaciones sencillas, un registro escrito común y la posibilidad de comprobar el significado de las siglas especializadas. Conviene también acordar cómo se comunica un error una vez confirmada la decisión. Puede que alguien se dé cuenta más tarde de que sus datos se interpretaron mal. No debería sentir que es demasiado tarde para corregirlo, cuando hay tanto en juego en el proyecto. Un buen estándar combina la flexibilidad en el estilo de conversación con una precisión invariable allí donde esta influye en la seguridad, la calidad o la responsabilidad.

Los conceptos de alto y bajo contexto son útiles como preguntas sobre la situación, la relación y el significado de lo que se dice. Fallan como etiquetas nacionales prefabricadas. En lugar de adivinar las intenciones del interlocutor, conviene comprobar la interpretación y acordar cómo se plantean las objeciones. En las decisiones importantes, un registro claro protege a todos los participantes, independientemente de su estilo de comunicación.

Cómo ayuda Em a entender una conversación ambigua sin estereotipos

Un mánager observa que una nueva compañera guarda silencio en las reuniones, pero por la noche envía observaciones bien pensadas. Alguien le dice que «la gente de su cultura es así». En lugar de repetir esa opinión, le describe a Em la situación real: el tema de la reunión, el ritmo de la conversación, la forma de plantear las preguntas y los mensajes posteriores. Pide varias explicaciones posibles y una forma neutral de abrir la conversación. Em le ayuda a preguntar si el obstáculo es la falta de tiempo para analizar, la barrera del idioma, la jerarquía o la preferencia por trabajar con textos. El mánager practica también la respuesta a un posible «Prefiero no intervenir hasta estar segura». Si en Empatyzer hay información disponible sobre los estilos de colaboración de esa persona concreta, puede usarla como contexto adicional, en lugar de atribuirle rasgos según su origen. Acuerdan una norma sencilla: el orden del día se envía con un día de antelación, y las observaciones importantes pueden añadirse a la nota compartida después de la reunión. Em ayuda a traducir una impresión difusa en preguntas y normas de trabajo concretas.