Cómo acordar normas de colaboración en un equipo distribuido en varios países

Se puede estar presente en una reunión y no tener influencia

En una videoconferencia participan equipos de Varsovia, Berlín y Toronto. Las personas de la sede central resuelven los asuntos con rapidez, y una especialista guarda silencio porque todavía está formulando su observación en una segunda lengua. Al terminar la reunión, resulta que una decisión importante pasa por alto un requisito local del cliente. Todos tenían acceso a la llamada, pero no las mismas posibilidades de exponer sus argumentos. La diferencia horaria, el ritmo, el dominio de la lengua de trabajo y la jerarquía pueden generar desigualdades incluso sin mala intención. Por eso, antes de una reunión importante, envía los materiales, describe la decisión que hay que tomar e indica cuándo se pueden enviar observaciones por escrito. Quien dirige la reunión no debería limitarse a preguntar «¿Alguien tiene alguna pregunta?», sino asegurarse de que exista una posibilidad concreta de señalar riesgos. Cuando el tema es complejo, una breve preparación por escrito antes de la reunión suele ofrecer una base mejor para el debate que una carrera improvisada por responder antes que nadie. Sin embargo, esta regla no se aplica a los incidentes repentinos que exigen una reacción inmediata.

La lengua de trabajo no debe ser una prueba del valor de un trabajador

Una persona habla inglés con fluidez, pero entiende peor el proceso operativo. Otra necesita algo más de tiempo para formular una frase, pero conoce todas las limitaciones del proyecto. Si la rapidez al hablar se convierte en el criterio implícito de competencia, puede que no se aprovechen datos importantes. El responsable de equipo debería permitir que los participantes comprueben los términos especializados y reúnan sus objeciones por escrito. Al tomar decisiones, conviene distinguir claramente entre opiniones y datos: «Tenemos una propuesta, pero antes de cerrarla necesitamos la confirmación de todas las sedes afectadas». El metaanálisis de Stahl y colaboradores muestra que la diversidad cultural puede aumentar tanto los beneficios derivados de las distintas perspectivas como los malentendidos en el grupo. El resultado depende de la forma de colaborar y del contexto de la tarea, no del mero número de nacionalidades del equipo. Por tanto, no conviene imponer a todos un único estilo de intervención, sino crear un procedimiento en el que un argumento competente pueda exponerse con independencia de la fluidez lingüística.

Seis reglas que tienen que verse en el trabajo diario

En primer lugar, cada reunión de toma de decisiones tiene un objetivo breve y materiales disponibles antes de empezar. En segundo lugar, todos saben si la reunión sirve para consultar o para aprobar una solución. En tercer lugar, se pueden plantear objeciones por el canal acordado también después de la conversación, si la decisión aún no está cerrada. En cuarto lugar, se designa a la persona responsable de la decisión y se define cómo se aprueba. En quinto lugar, en un único lugar común se registran el acuerdo, su fundamento y las tareas. En sexto lugar, se sabe cuándo hay que confirmar la recepción de un mensaje y cómo avisar de que una tarea está en riesgo. Conviene distinguir entre «lo he leído», «me encargo de hacerlo» y «acepto la solución». Estas tres respuestas no significan lo mismo. Si las reglas solo existen en la presentación de bienvenida, al cabo de un mes el equipo volverá a sus viejos hábitos. Por eso es buena idea convertirlas en una breve lista de comprobación para las reuniones y las herramientas de gestión de proyectos. Requiere menos energía que aclarar cada vez qué quería decir cada uno.

Los horarios de reunión y los canales no deben estar siempre al servicio de la sede central

Si las reuniones se celebran siempre por la mañana, hora de Polonia, una parte de los compañeros tiene que empezar el día muy temprano. Si se fijan para que coincidan con el horario laboral de la costa oeste de Norteamérica, otros se quedan habitualmente después de su jornada. Esta organización puede ir debilitando poco a poco la participación de una de las sedes, aunque nadie hable de discriminación. Para las reuniones periódicas, conviene planificar una rotación de los horarios incómodos o dividir la conversación en una parte asíncrona y reuniones en directo más breves. Ten en cuenta los festivos locales, los horarios de trabajo acordados y las obligaciones de quienes trabajan por turnos. Al mismo tiempo, deja claras las excepciones: una avería en producción o una decisión crítica pueden exigir un contacto rápido fuera del ritmo habitual, conforme al contrato y a los procedimientos. Acuerda con el equipo qué canal sirve para los asuntos urgentes y cuál para las actualizaciones ordinarias. En los asuntos que no son urgentes, no exijas respuestas inmediatas. Sin este límite, las herramientas digitales generan la sensación de estar permanentemente de guardia, aunque formalmente nadie lo haya planificado.

Qué hacer cuando, una vez tomada la decisión, surge una objeción importante

Una reacción frecuente de la sede central es: «¿Por qué no lo dijisteis en la reunión?». Sin embargo, puede que la objeción solo saliera a la luz después de revisar los datos locales o de hablar con el cliente. En lugar de penalizar el momento en que se plantea, averigua primero qué se sabe de nuevo y cómo afecta a la decisión adoptada. Pregunta: «¿Este hecho cambia las condiciones de seguridad, el coste, el cumplimiento normativo o el plazo?». Si es así, puede ser necesario corregir la decisión o volver a aprobarla. Conviene también comprobar si antes hubo una posibilidad real de plantear la observación. Puede que el participante no conociera el orden del día, tuviera muy poco tiempo o creyera erróneamente que la decisión ya estaba cerrada. Acuerda con el equipo un momento claro de aprobación definitiva de la decisión y un canal para comunicar hechos que surjan después. Conviene distinguir entre un cambio de opinión y el descubrimiento de información nueva. Este enfoque no anula la responsabilidad por los plazos, pero evita que el equipo tenga que elegir entre la lealtad al plan y la calidad de la decisión.

Al cabo de un mes, evalúa las normas con ejemplos concretos, no con declaraciones

En la primera revisión, toma dos o tres decisiones reales y sigue su recorrido. ¿Vieron los datos todas las sedes implicadas? ¿Se sabía quién era responsable de la elección final? ¿Se pasó por alto información importante por la hora o el canal de la reunión? ¿Se sabía quién era responsable de cada tarea y se comunicaron los retrasos a tiempo? El metaanálisis de Tannenbaum y Cerasoli sobre los debriefings (análisis posteriores a la acción) muestra un beneficio medio de estructurar la reflexión, pero no garantiza el resultado en todos los equipos internacionales. La conclusión práctica es sencilla: vale la pena comprobar cómo han funcionado las reglas en una situación real, en lugar de valorar si todos han firmado el documento. Si una sede sigue trabajando habitualmente fuera de su horario o sus observaciones se pierden, corrige la regla. Las normas de colaboración deberían ser lo bastante estables como para garantizar previsibilidad y lo bastante flexibles como para poder resolver problemas reales.

Trabajar en varios países exige un acceso claro a la información y decisiones transparentes. Lo más importante son las normas para preparar las reuniones, plantear observaciones, confirmar responsabilidades y repartir de forma justa los inconvenientes. Es mejor medir su funcionamiento con ejemplos reales que juzgar a las personas según estereotipos nacionales.

Cómo ayuda Em a acordar las normas de trabajo de un equipo internacional

Anna dirige un proyecto en el que participan tres sedes. Tras la última videoconferencia, el equipo de una de ellas comunicó que no sabía que la decisión ya era definitiva. Anna le describe a Em cómo transcurrió la reunión, cómo se registraron los acuerdos y las diferencias de horario laboral. Pide ayuda para preparar una conversación en la que nadie sea acusado de falta de compromiso. Em le ayuda a separar los problemas de comunicación: la falta de orden del día, la falta de claridad sobre la aprobación de la decisión y la falta de confirmación por parte de quienes debían ejecutarla. Anna practica la frase: «Me gustaría aclarar en qué momento dimos el plan por aprobado y cómo debería hacerse la próxima vez». También prepara una propuesta de rotación de los horarios de reunión y de una nota compartida en la que se puedan añadir observaciones antes de cerrar la decisión. Si el equipo utiliza las indicaciones sobre estilos de colaboración disponibles en Empatyzer, puede hablar de las diferencias reales de expectativas. Tras la reunión, acuerdan seis normas y la fecha de la primera revisión. Em ayuda a Anna a preparar esta conversación de forma que cada sede tenga una influencia real en el resultado.