Cómo hablar después de un fracaso del equipo sin buscar culpables

El resultado se conoce; el contexto de las decisiones previas, ya no

El pedido no se entregó a tiempo. En la reunión, el director pregunta: «¿Quién no vigiló el plazo?». El responsable de producción señala a logística; logística responde que no recibió información sobre el cambio de planificación. El equipo ya conoce las graves consecuencias, así que las decisiones previas empiezan a parecer errores evidentes. Es una trampa: juzgamos su calidad en función de un resultado posterior que entonces no se conocía. Los estudios sobre la evaluación de acontecimientos en retrospectiva muestran que, una vez ocurrido algo, es fácil considerarlo más previsible de lo que era en realidad. Por eso, el moderador empieza de otro modo: «¿Qué sabíamos el martes a las diez? ¿Qué alternativas teníamos? ¿Cuándo apareció la primera señal del cambio?». Solo este tipo de preguntas permite comprobar si el problema fue una mala decisión, un proceso mal diseñado, la falta de los recursos necesarios o haber ignorado conscientemente una advertencia. No deciden de antemano quién es responsable.

Una conversación segura no significa indulgencia

Amy Edmondson mostró en sus estudios con equipos que la seguridad psicológica está relacionada con la disposición a señalar problemas y a aprender. Un metaanálisis posterior de Frazier y colaboradores confirmó la relación de este fenómeno con las conductas en el trabajo, aunque no demuestra que una técnica de conversación aislada vaya a mejorar automáticamente los resultados. Para el líder, la conclusión es práctica: hay que permitir que hable la persona que detectó el error, también cuando ocupa un puesto inferior en la jerarquía. Al mismo tiempo, hay que distinguir entre una equivocación en un proceso complejo y la ocultación de información, la elusión deliberada de medidas de seguridad o una infracción de la ley. La frase «No le pedimos cuentas a nadie» sería deshonesta. Es mejor esta otra: «En esta reunión vamos a entender cómo se desarrolló el incidente y a planificar las correcciones. Si surgen cuestiones que requieran una aclaración formal, nos ocuparemos de ellas por separado, conforme a las normas». Así se marcan unos límites previsibles para la conversación.

Haz una revisión del incidente, no un juicio a una persona

Prepara con el equipo una línea temporal sencilla: el resultado esperado, los momentos de decisión, las señales de alerta, la transmisión de información y el resultado real. Cada persona puede añadir un hecho y su fuente: un mensaje, un registro en el sistema, el acta de una reunión informativa. Donde no haya certeza, escribe «sin determinar», en lugar de rellenar el hueco con suposiciones. En la práctica funcionan bien cuatro preguntas: ¿qué pretendíamos hacer, qué ocurrió en realidad, por qué hubo una diferencia y qué cambiaremos la próxima vez? No son una fórmula mágica. Tannenbaum y Cerasoli, en un metaanálisis de 46 muestras con 2136 participantes, registraron una mejora media de la eficacia tras los análisis estructurados del trabajo realizado. Sin embargo, no se debe prometer una mejora porcentual concreta a cada empresa: los estudios abarcaban distintos sectores, equipos y simulaciones. La fuerza de la revisión está en su estructura, gracias a la cual los participantes hablan del trabajo y no de los rasgos de carácter de sus compañeros.

Cuando las partes se ponen a la defensiva, vuelve a las observaciones

«Yo ya lo advertí» y «Siempre nos echáis la culpa de todo a nosotros» son reacciones comprensibles, pero desplazan la atención del proceso a la reputación. El moderador puede responder: «Detengámonos en esta información concreta. ¿Cuándo se transmitió y a quién? ¿Confirmó el destinatario qué iba a hacer con ella?». Si una persona acapara la conversación, conviene pedir a los participantes, por turnos, un breve relato, sin dejar que los demás los interrumpan. En caso de conflicto agudo, parte de los hechos puede recogerse primero de forma individual. Antes de evaluar la decisión de alguien, pídele que exponga los datos y las limitaciones que conocía en aquel momento. No se trata de justificarlo todo, sino de evitar que se dé por cierta la versión de quien habla más alto. Si aparece un hecho nuevo que deja en mal lugar los procedimientos de la empresa, el líder debería aceptarlo, aunque resulte incómodo para su departamento. De lo contrario, las próximas señales podrían quedarse sin decir.

De las conclusiones a las correcciones: cada corrección tiene una persona responsable

Un resumen del tipo «tenemos que comunicarnos mejor» no es una medida correctora. Sustitúyelo por un registro de qué cambiamos exactamente, quién se encarga, para cuándo y cómo sabremos que el cambio funciona. Ejemplo: cuando producción cambia el plazo de una orden, el sistema marca automáticamente el cambio y una persona de logística confirma que lo ha recibido antes de la siguiente reunión informativa. De este proceso se encarga el responsable de operaciones, y la primera revisión se hará al cabo de dos semanas. Si la corrección requiere una decisión de la dirección, anota quién preparará las opciones y a quién se las presentará. Distingue la responsabilidad por el error pasado de la responsabilidad por la mejora futura. Una persona puede no haber causado la avería y ser, aun así, la indicada para cambiar las instrucciones. Ten en cuenta también los efectos secundarios: un formulario adicional puede mejorar la documentación, pero alargar el tiempo de reacción en una situación urgente. Lo mejor es probar la nueva regla con ejemplos reales.

No termines la reunión solo porque haya bajado la tensión

Un resultado importante de la conversación es comprobar si todos entienden de forma parecida las decisiones adoptadas. Pide a cada persona responsable de una acción acordada que la repita brevemente: «¿Qué vas a hacer, para cuándo y a quién vas a informar?». El registro debería distinguir entre hechos establecidos, hipótesis por comprobar y decisiones ya tomadas. Envíalo también a las personas que no estuvieron en la reunión, pero que participarán en la puesta en marcha. Pasado el periodo acordado, no preguntes solo si se ha introducido la corrección: revisa los casos en los que debería haber funcionado. ¿Recibió la gente la señal antes? ¿Ha desaparecido el vacío de responsabilidad? ¿No habrá trasladado el nuevo proceso el problema a otro turno? También conviene volver al clima del equipo: ¿hay alguien que tenga miedo de señalar asuntos similares? Si es así, hace falta una conversación aparte sobre cómo reaccionan los líderes. El análisis de un fracaso solo termina cuando el conocimiento cambia la práctica.

La conversación después de un fracaso debe ayudar a esclarecer lo ocurrido y a evitar que se repita, no proporcionar un culpable fácil. Una cronología rigurosa, espacio para los hechos incómodos y medidas correctoras concretas aportan al equipo más que la declaración «saquemos conclusiones». La responsabilidad sigue siendo importante, pero hay que saber a qué se refiere exactamente.

Cómo ayuda Em a preparar la reunión después de un proyecto fallido

Agnieszka dirige un departamento que ha incumplido un plazo importante. Antes de la reunión, le describe a Em los hechos disponibles: las fechas de traspaso del encargo, los cambios en el calendario, la falta de confirmación por parte de logística y la tensión entre dos personas. Pide que le prepare una apertura neutral y preguntas que no prejuzguen quién tuvo la culpa. Em le ayuda a separar la información segura de las interpretaciones y a proponer el desarrollo de un análisis de treinta minutos. Agnieszka practica también cómo reaccionar ante la frase: «No es culpa nuestra, siempre nos lo endosáis todo». En lugar de discutir sobre intenciones, pregunta por la última decisión y por el documento en que se basaba. Si conoce las preferencias de colaboración del equipo, puede preparar una forma de recoger las opiniones que no premie solo a las personas más firmes. Después de la reunión, recurre a Em para ordenar el comunicado: qué sabemos, qué estamos comprobando, qué correcciones hemos acordado y cuándo volveremos a ellas. Una conversación así preparada da a los empleados la posibilidad de decir la verdad y a la mánager compromisos concretos que exigir.