Il manager intermedio non vuole più dirigere: che cosa lo logora davvero

Le due facce dello stesso ruolo chiedono spesso cose opposte

La direttrice operativa si sente dire dalla direzione: «Riduci il costo degli straordinari». Lo stesso giorno il capoturno le dice: «Senza straordinari non riusciamo a evadere gli ordini». La direttrice risponde di entrambi i risultati, ma non può cambiare le scadenze degli ordini né il budget. Questa tensione deriva da come è costruito il ruolo, non da una mancanza di assertività. Anicich e Hirsh, in un lavoro teorico del 2017, hanno descritto la posizione intermedia nella gerarchia come un frequente passaggio da un modo di agire all’altro nei rapporti con persone che hanno più o meno potere. Hanno proposto un meccanismo di conflitto di ruolo, ma non hanno presentato una misura universale del burnout dei manager. La conclusione pratica è semplice: non si può pretendere da un manager la piena responsabilità di ambiti in cui non gli è permesso decidere. Vale la pena concordare una mappa dei poteri decisionali: su che cosa decide da solo, che cosa può soltanto raccomandare e in quali casi ha bisogno di una decisione rapida del superiore.

L’ambiguità del ruolo può pesare più dello sforzo in sé

I manager dicono spesso di avere troppo lavoro. Vale però la pena chiedersi quanti compiti in più nascano dal correggere istruzioni contraddittorie, dal concordare più volte le stesse decisioni e dalla mancanza di priorità. Gilboa e colleghi, in una meta-analisi di 169 campioni per un totale di 35.265 lavoratori, hanno studiato i legami tra sette tipi di fattori di stress e la prestazione lavorativa. L’ambiguità di ruolo e i vincoli situazionali erano tra i fattori più fortemente associati, in senso negativo, alla prestazione. Si tratta di una relazione statistica, non della prova che ogni chiarimento delle mansioni farà salire subito la produttività. La direzione può comunque fare un audit di una singola decisione: quante persone bisogna interpellare, quante volte la questione torna sul tavolo e chi alla fine se ne assume la responsabilità. Nelle organizzazioni in cui la risposta è «dipende da chi lo chiede», il continuo rinegoziare le decisioni finisce per togliere la motivazione al responsabile.

Perché un programma di sviluppo non rimedia alla mancanza di potere decisionale

L’azienda può proporre a un manager un corso di gestione del tempo quando il problema è che tre persone gli cambiano il programma ogni giorno. Un corso del genere può essere utile, ma non cambierà il meccanismo. Prima bisogna distinguere le lacune di competenze dagli ostacoli organizzativi. Se il responsabile non sa delegare, la risposta sarà esercitarsi nella delega e ricevere supporto. Se invece non gli è permesso delegare nulla a nessuno, perché la sede centrale vuole approvare ogni cosa, bisogna modificare l’ambito dei suoi poteri. Allo stesso modo, quando il team non si fida del responsabile, conviene esaminare come si comporta nei colloqui. Quando invece gli obiettivi cambiano ogni settimana senza spiegazioni, la responsabilità ricade anche sull’organizzazione. L’OMS, nelle linee guida sulla salute mentale sul lavoro del 2022, sottolinea l’importanza degli interventi organizzativi sui fattori psicosociali, accanto al supporto individuale. Questo non significa un’unica ricetta valida per ogni responsabile, ma aiuta a non ridurre il problema alle caratteristiche personali del responsabile.

Tre priorità, un elenco degli ostacoli e regole per segnalare i problemi

Per recuperare la capacità di incidere si può partire da un incontro di trenta minuti con il superiore. Il manager porta l’elenco delle attività e segna le tre più importanti per il prossimo periodo. Accanto a ciascuna annota quale decisione può prendere da solo, di che cosa ha bisogno dagli altri e che cosa verrà rinviato. Se due obiettivi non si possono raggiungere contemporaneamente, non dovrebbe promettere di sua iniziativa entrambi i risultati. Può dire: «Posso accelerare l’implementazione oppure mantenere l’attuale carico di lavoro del team. Mi serve una decisione su che cosa ha la precedenza». Gli accordi si annotano in breve: chi è titolare della decisione, la scadenza e il modo di comunicarla al team. Per le questioni urgenti serve un canale di escalation che non costringa ad aspettare una settimana. Più spesso la direzione trasmette istruzioni contraddittorie senza sciogliere il nodo, più tempo i responsabili perdono a conciliare le aspettative invece di gestire il lavoro.

Quando un responsabile smette di parlare dei rischi, ci rimette l’intera organizzazione

Chi segnala ripetutamente dei vincoli e si sente rispondere «non andare a cercare problemi» può smettere di segnalare quelli successivi. Morrison, in una rassegna della letteratura sulla presa di parola e sul silenzio dei dipendenti, ha mostrato quanto conti la valutazione del rischio di parlare all’interno dell’organizzazione. Non serve etichettare come in burnout ogni responsabile scoraggiato. Vale la pena osservare se domande e osservazioni continuano ad arrivare ai superiori. Un buon capo intermedio non dovrebbe essere soltanto un tramite che trasmette ordini. Dovrebbe avere il diritto di dire: «Con le risorse attuali questa scadenza non è realistica, propongo un’altra soluzione» e ricevere una risposta nel merito. Altrimenti l’organizzazione premia una calma apparente. Il manager comincia ad agire in modo reattivo e il team impara che il piano verrà comunque cambiato senza spiegazioni. Migliorare il modo in cui si segnalano i problemi migliora sia la comunicazione sia l’organizzazione del lavoro.

Invece di chiedere «hai ancora voglia?», cambia le condizioni di lavoro

Il colloquio di sviluppo con un responsabile dovrebbe partire da elementi concreti: quali decisioni ti fanno sentire efficace, quali richiedono cinque firme, dove le aspettative sono contraddittorie e che cosa toglierebbe dal lavoro la maggior parte della fatica inutile? Non promettere subito una promozione o un premio aggiuntivo. Alcune persone hanno bisogno di più autonomia, altre di un supporto migliore o della possibilità di tornare a un ruolo da specialista. È utile anche fissare una revisione periodica del carico di lavoro e del tempo dedicato alle persone, non solo alla rendicontazione dei numeri. Se i segnali di sovraccarico persistono, può essere necessaria una valutazione più ampia delle condizioni psicosociali. Misura i progressi in base al numero di problemi risolti, al tempo necessario per prendere una decisione, alla stabilità delle priorità e alla qualità dei colloqui individuali (1:1). La motivazione non si impone per decreto. Si possono però creare condizioni in cui dirigere torni a significare poter incidere davvero.

Un manager intermedio non ha bisogno soltanto di una maggiore resistenza allo stress. Ha bisogno di priorità chiare, del potere di decidere su questioni ben definite e di poter contare sul superiore quando gli obiettivi si escludono a vicenda. Il segnale di miglioramento sarà un minor numero di istruzioni contraddittorie e più decisioni prese al livello giusto.

Come Empatyzer aiuta un manager a ritrovare chiarezza e capacità di incidere

Un manager si sente dire che deve, allo stesso tempo, ridurre i costi e accelerare i tempi di esecuzione, ma non può spostare risorse. Invece di scaricare la frustrazione sul team, il manager descrive a Em le istruzioni ricevute, l’ambito dei propri poteri e i momenti in cui si è bloccato. Em aiuta a costruire un messaggio di tre minuti per il superiore: che cosa è incompatibile, quanto costa il ritardo e quale decisione serve. Em può anche suggerire domande per il colloquio con il team, così che le persone capiscano le nuove priorità senza avere l’impressione che la colpa sia loro. Se l’utente ha accesso a dati pertinenti sulla cultura e sulle preferenze del team, può usarli per adattare il modo in cui spiega i cambiamenti. La diagnosi personale aiuta inoltre a capire se, sotto stress, il manager tende a farsi carico di troppi compiti o a evitare il confronto. Grazie a Em, il manager può spiegare con chiarezza ai superiori quali cambiamenti nella ripartizione delle responsabilità sono necessari. Le microlezioni possono rafforzare la pratica quotidiana della delega, del feedback e della definizione dei limiti. In questo modo il responsabile recupera strumenti per agire, e non soltanto un ulteriore elenco di doveri.