Come preparare una presentazione per persone con stili di pensiero diversi

Le diverse domande del pubblico non sono «stili di apprendimento»

Il direttore finanziario vuole sapere quanto costa il progetto. Il responsabile operativo chiede chi garantirà il personale necessario, mentre il referente HR si domanda come reagiranno le persone al cambiamento. Queste domande non provano l’esistenza di tre modi distinti di assimilare le informazioni. Derivano dalle responsabilità, dalle conoscenze di ciascuno e dalla decisione che ognuno dovrà prendere. Pashler e coautori, in una rassegna della ricerca del 2008, non hanno trovato basi solide per la diffusa pratica di adattare il modo di insegnare a categorie fisse come «visivo» o «uditivo». Lo studio riguarda l’istruzione, non tutte le presentazioni aziendali, ma giustifica bene la cautela verso etichette di questo tipo. Invece di indovinare lo stile cognitivo del destinatario, chiedi prima della riunione: «In base a che cosa valuterai questa proposta?» Una sola risposta può aiutarti a scegliere esempi, dati e domande molto più di qualsiasi test sulle preferenze.

Perché le slide sovraccariche ostacolano la conversazione

Vedi una slide con venti punti, una tabella e tre grafici. Chi presenta legge il testo e intanto commenta i numeri. Anche chi conosce perfettamente l’argomento deve decidere su che cosa concentrare l’attenzione. Le ricerche sull’apprendimento da materiali multimediali, descritte tra gli altri da Richard Mayer, indicano l’importanza di selezionare le informazioni, suddividere i contenuti in modo logico ed evitare gli elementi che distolgono l’attenzione dal nucleo del messaggio. Non è una ricetta per ogni slide da presentare alla direzione: i principi derivano soprattutto dalla ricerca in ambito educativo. La loro applicazione pratica, però, è semplice: scrivi la conclusione nel titolo, sotto presenta i dati che la sostengono e lascia i dettagli dove il pubblico può ritrovarli. Invece di «Analisi dei ritardi», meglio «Due terzi dei ritardi si generano nella fase di approvazione delle modifiche», sempre che la cifra risulti davvero dai dati. Un elemento grafico dovrebbe spiegare qualcosa, non solo riempire uno spazio vuoto.

Le prime cinque slide dovrebbero portare a una decisione

Immagina una presentazione alla direzione sul rinvio della data di implementazione. La prima slide mostra il problema: i test hanno rivelato un errore che potrebbe colpire i clienti. La seconda dà la raccomandazione: uno slittamento di tre settimane. La terza contiene la prova, cioè i risultati dei test e la portata del rischio. La quarta mostra le alternative reali: un avvio limitato o risorse aggiuntive, con i relativi costi e conseguenze. La quinta indica quale decisione serve: chi la prende ed entro quando bisogna avviare il nuovo piano. Non è un set di cinque slide di cui sia stata dimostrata sperimentalmente l’efficacia, ma una struttura utile per una conversazione decisionale. Aiuta a evitare un errore frequente: chi presenta racconta per venti minuti la storia del progetto e la conclusione più importante arriva poco prima della fine. Se la decisione è di altro tipo, cambia l’ordine. In una formazione sulla sicurezza le cose più importanti possono essere l’azione e la dimostrazione, in un investimento controverso le ipotesi e le alternative. La struttura serve all’obiettivo, non viceversa.

Costi, rischi e persone: tre prospettive su una sola tesi

Non preparare tre narrazioni contraddittorie per dire a ciascuno ciò che vuole sentirsi dire. Se raccomandi un nuovo sistema di assistenza clienti, il punto di partenza comune potrebbe essere: «Ridurremo i tempi di risposta, ma nei primi due mesi aumenterà il carico di lavoro del team». Il direttore finanziario riceve il costo transitorio e il metodo con cui è calcolato. Il manager dell’assistenza clienti viene a conoscere il piano per code, sostituzioni e formazione. Il referente HR ottiene i criteri di supporto e una risposta alle sue domande sul sovraccarico. Ognuno sente la stessa verità, ma riceve le informazioni necessarie per prendere una decisione. Conviene anticipare tre domande difficili: «E se non funziona?», «Che cosa dobbiamo smettere di fare?» e «Come capiremo, dopo un mese, che il cambiamento funziona?» Se non conosci la risposta, dichiara l’incognita e stabilisci chi la verificherà. Una naturale apertura verso i dati dà più credibilità di una slide piena di certezze che nessuno sa difendere.

Quando mostrare una tabella e quando spostarla in appendice

A volte una tabella grande è necessaria, per esempio quando la direzione confronta cinque offerte con condizioni diverse. Il problema comincia quando numeri minuscoli dovrebbero dimostrare una tesi, ma nessuno in sala riesce a leggerli. Nella slide principale mostra i due o tre valori che decidono davvero la scelta; metti i dati completi in appendice o nei materiali inviati prima della riunione. Cura le unità di misura, la data, la fonte e verifica di confrontare grandezze nelle stesse condizioni. L’asse di un grafico non deve suggerire un salto drammatico quando la differenza reale è piccola. Non trasformare una stima incerta in un importo che sembra preciso fino all’ultimo zloty. Se l’altra parte vuole approfondire, apri i dettagli invece di difendere la semplificazione. Una buona presentazione non nasconde la complessità: permette prima di capire la conclusione e poi di verificare su che cosa si basa.

Dopo la riunione verifica la comprensione, non solo il consenso

Sorrisi, cenni di assenso e l’assenza di domande non provano che tutti abbiano capito la stessa cosa. Il manager può chiudere la riunione con una frase come: «Voglio verificare che intendiamo la decisione allo stesso modo. Che cosa cambia da lunedì e che cosa invece resta com’è?» Invece di controllare che cosa i partecipanti ricordano delle slide, conferma tre cose: la portata dell’intervento, la persona responsabile e la data in cui verificare i risultati. Chiedi ai partecipanti di segnalare le differenze di interpretazione prima che vengano trasformate in compiti. Dopo la presentazione invia una breve nota con la decisione, le ipotesi adottate e i punti ancora aperti. Se la discussione riguardava un compromesso difficile, conviene anche annotare perché sono state scartate le altre opzioni. Questo limita i successivi «pensavo si parlasse d’altro». Una presentazione ben accolta aiuta a prendere una decisione consapevole; non deve per forza suscitare ammirazione o un entusiasmo passeggero.

Una presentazione efficace non consiste nell’assegnare ai partecipanti un tipo mentale. Consiste nel creare una comprensione condivisa del problema, nel mostrare dati attendibili e nel preparare le risposte alle domande che nascono da responsabilità diverse. La miglior prova della qualità non è il numero di complimenti dopo la riunione, ma il fatto che i partecipanti sappiano indicare la stessa decisione e le sue conseguenze.

Come Em ti aiuta a provare la presentazione prima di una riunione difficile

Un project manager deve comunicare alla direzione che l’implementazione non potrà concludersi in sicurezza entro la data concordata. Ha trenta slide e teme le domande sui costi. Prima della riunione descrive a Em l’obiettivo, i fatti essenziali, i limiti del proprio potere decisionale e le possibili soluzioni. Chiede aiuto per ridurre l’apertura a una sola frase: «Possiamo mantenere la data solo al prezzo di turni di reperibilità aggiuntivi e di un rischio per la qualità; raccomando uno slittamento di tre settimane». Poi si esercita a reagire alla domanda sugli aspetti finanziari, all’obiezione del responsabile operativo e alla richiesta di un’alternativa. Em aiuta il project manager a trovare un linguaggio fermo, senza fingere che non ci siano incognite. Se si conoscono le preferenze comunicative di persone specifiche, se ne può tenere conto senza attribuire loro rigidi tipi cognitivi. Alla fine il project manager tiene cinque slide principali e sposta i dati dettagliati in appendice. Dopo la riunione torna da Em per preparare un riepilogo sintetico della decisione, dei responsabili e delle scadenze successive. Il prodotto aiuta a esercitarsi nella conversazione, ma numeri e conclusioni devono provenire da un’analisi reale.