Jak przekazać zespołowi decyzję, z którą sam się nie zgadzasz

Najpierw ustal, czy spór jeszcze trwa, czy decyzja już zapadła

Dyrektor działu nie zgadza się z decyzją o likwidacji jednego z projektów. Na spotkaniu zarządu przedstawił koszty i alternatywę, lecz większość wybrała inny kierunek. Nazajutrz ma poinformować o tym zespół. To nie ta sama sytuacja, co polecenie działania sprzecznego z prawem lub bezpieczeństwem; takie przypadki wymagają odrębnej reakcji. W przypadku zwykłej decyzji biznesowej warto najpierw zadać trzy pytania: czy decyzja jest ostateczna, jakie argumenty można przekazać i co pozostaje do rozstrzygnięcia na poziomie zespołu. Gdy debata nadal trwa, przekazanie projektu jako gotowego może wprowadzić ludzi w błąd. Gdy rozstrzygnięcie zapadło, udawanie, że kierownik ma prawo je samodzielnie odwołać, też szkodzi. Wiarygodny komunikat zaczyna się od jasnego określenia statusu decyzji i własnej odpowiedzialności za jej wykonanie.

Menedżer może mieć zastrzeżenia, nie musi prowadzić buntu

Pracownicy często wyczuwają, kiedy ich przełożony ogłasza zmianę wbrew sobie. Próba zamaskowania tego sztucznym zachwytem brzmi niewiarygodnie. Z drugiej strony zdanie „ja też uważam, że to głupie, ale góra kazała” osłabia możliwość realizacji zadania i zachęca do obchodzenia ustaleń. Badania nad spójnością słów i działań lidera, między innymi metaanaliza Simonsa i współautorów, pokazują jej związki z zaufaniem oraz zachowaniami pracowników. Nie oznacza to, że każda osobista niezgoda musi być publicznie ujawniona. Można powiedzieć: „Przed podjęciem decyzji rozważaliśmy kilka wariantów. Zgłaszałem także ryzyka. Ostateczny kierunek jest taki, a moim zadaniem jest zadbać o jego rozsądne wdrożenie”. Taka wypowiedź nie wymaga udawania entuzjazmu ani tworzenia nieformalnej koalicji przeciw zarządowi. Pozostawia przestrzeń na uczciwe pytania o wykonanie.

Sprawiedliwość komunikacji to także wyjaśnienie procedury

Ludzie nie oceniają trudnej zmiany wyłącznie przez własny zysk lub stratę. Ważne jest również, czy rozumieją powody, czy byli wysłuchani i czy traktowano ich z szacunkiem. Colquitt i współautorzy w metaanalizach badań nad sprawiedliwością organizacyjną opisywali związki jej różnych wymiarów z postawami i zachowaniami pracowników. Nie jest to dowód, że dobre wyjaśnienie zmniejszy dotkliwość każdej straty. Oznacza jednak, że styl rozmowy jest odrębnym wymiarem doświadczenia zmiany. Przekazując decyzję, menedżer powinien nazwać kryteria, które rzeczywiście miały znaczenie, i nie wymyślać uzasadnienia po fakcie. Jeżeli szczegółów nie wolno ujawnić, lepiej powiedzieć „nie mogę podać wszystkich danych kontraktowych” niż zasłaniać się pustym frazesem. Warto też zaznaczyć, które sprawy podlegają konsultacji, a które nie. Każdy inaczej reaguje na niepewność, ale wszyscy potrzebują wiedzieć, na czym stoją.

Przekazanie informacji nie kończy procesu zmiany

Po ogłoszeniu decyzji pracownicy zastanawiają się, co oznacza ona dla ich pracy: co stanie się z moimi zadaniami, klientami, rozwojem i czasem pracy? Balogun i Johnson w jakościowym badaniu zmian organizacyjnych pokazali, jak menedżerowie średniego szczebla wspólnie nadają znaczenie przeobrażeniom, często rozmawiając między sobą poza bezpośrednim nadzorem kierownictwa. Nie można więc zakładać, że jedno wystąpienie „załatwia komunikację”. Potrzebne są kolejne rozmowy, aktualizacje i widoczny sposób rozstrzygania nowych problemów. Przykład: pierwszego dnia kierownik wyjaśnia, co kończymy i dlaczego. W następnym tygodniu planuje przeniesienie zadań. Za dwa tygodnie wraca z odpowiedziami na pytania o priorytety. Zespół ma prawo nie być zachwycony, ale powinien widzieć, że kierownik słucha i reaguje na konkretne trudności. To budzi większe zaufanie niż jeden perfekcyjnie przygotowany monolog.

Jak reagować na pytanie „a ty osobiście się z tym zgadzasz?”

Nie ma obowiązku udzielania pracownikom szczegółowego przebiegu dyskusji zarządu. Można jednak odpowiedzieć bez kłamstwa: „Miałem swoje pytania i przedstawiłem je w trakcie podejmowania decyzji. Teraz odpowiadam za to, żebyśmy wykonali ją rzetelnie i bez niepotrzebnych szkód”. Jeśli ktoś naciska, warto wrócić do tego, na co zespół ma wpływ: kolejności prac, terminów, sposobu wsparcia. Trzeba też odróżniać trudne pytania od nielojalności. Detert i Burris pokazali w badaniu pracowników sieci restauracyjnej związek między otwartością przełożonych a gotowością pracowników do zabierania głosu, w którym istotną rolę odgrywa poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Zależność ta nie gwarantuje, że wszystkie zastrzeżenia będą słuszne, ale uzasadnia traktowanie pytań jako informacji. Menedżer może prosić o konkret: „Co twoim zdaniem może pójść źle przy tym terminie?”. Wówczas krytyka staje się materiałem do poprawy wdrożenia.

Jak zakończyć rozmowę konkretnym planem, a nie samymi emocjami

Zanim zakończysz spotkanie, odpowiedz na pięć praktycznych pytań: co się zmienia, od kiedy, kto odpowiada, które zadania zostają bez zmian i kiedy wrócicie do nierozstrzygniętych spraw. Jeśli decyzja dotyczy cięcia budżetu, pokaż realną kolejność działań, a nie tylko hasło o efektywności. Gdy ludzie proponują alternatywę, określ, czy nadal można zmienić sposób wdrożenia. Uzgodnij, jak zgłaszać ryzyka i kto udzieli odpowiedzi. Zapisz pytania, których na razie nie potrafisz wyjaśnić; wróć do nich w obiecanym terminie. Jeżeli po ogłoszeniu decyzji sam odkryjesz nowe dane, warto ponownie przedstawić je zarządowi, zamiast bronić błędu za wszelką cenę. Lojalność wobec organizacji nie polega na rezygnacji z myślenia. Polega na rzetelnej realizacji uzgodnionego kierunku i odpowiedzialnym sygnalizowaniu przesłanek do jego korekty.

Nie trzeba udawać zachwytu nad decyzją, z którą się nie zgadzasz. Trzeba natomiast oddzielić moment zgłaszania sprzeciwu od późniejszego wdrożenia i dać zespołowi jasność. Uczciwe wyjaśnienie kryteriów, granic wpływu i planu kolejnych rozmów jest silniejsze niż publiczne dystansowanie się od „góry”.

Jak Empatyzer pomaga menedżerowi ogłosić trudną decyzję

Menedżer ma powiedzieć zespołowi, że firma rezygnuje z projektu, w który ludzie włożyli pół roku pracy. Sam wcześniej zgłaszał zastrzeżenia do takiego rozwiązania. Opisuje Em, na czym polega decyzja, jakie uzasadnienie zostało przekazane przez zarząd i które szczegóły mogą pozostać niejawne. Em pomaga przygotować komunikat bez sztucznej radości i bez słów „ja tylko wykonuję polecenia”. Może zaproponować zdania wyjaśniające, co pozostaje decyzją zarządu, a co zespół może zaplanować sam. Jeśli dostępne są dane o preferencjach współpracy w zespole, użytkownik może uwzględnić, komu potrzeba więcej kontekstu, a komu konkretnego harmonogramu. Następnie ćwiczy z Em odpowiedzi na pytania: „Czy ta praca poszła na marne?” i „Czy za miesiąc znowu zmienicie zdanie?”. Menedżer planuje również kolejne spotkanie, podczas którego omówi pierwsze trudności we wdrażaniu zmiany. Mikrolekcje pomagają rozwijać jasne informowanie o zmianach i przyjmowanie krytyki. Celem nie jest wywołanie entuzjazmu, lecz zachowanie zaufania i zdolności zespołu do działania.