Menedżer średniego szczebla nie chce już kierować: co naprawdę go wyczerpuje

Dwie strony tej samej roli wymagają często rzeczy sprzecznych

Dyrektorka operacyjna słyszy od zarządu: „Obniż koszt nadgodzin”. Tego samego dnia kierownik zmiany mówi: „Bez nadgodzin nie zrealizujemy zleceń”. Dyrektorka jest odpowiedzialna za oba wyniki, ale nie może zmienić terminu zamówień ani budżetu. Takie napięcie wynika z konstrukcji roli, nie z braku asertywności. Anicich i Hirsh w teoretycznym opracowaniu z 2017 roku opisali środkową pozycję w hierarchii jako częste przełączanie sposobów działania między osobami o większej i mniejszej władzy. Zaproponowali mechanizm konfliktu ról, lecz nie przedstawili uniwersalnego pomiaru wypalenia kierowników. Praktyczny wniosek jest prosty: nie można żądać od menedżera pełnej odpowiedzialności za obszary, w których nie wolno mu podejmować rozstrzygnięć. Warto uzgodnić mapę uprawnień: o czym decyduje sam, co może jedynie rekomendować, a w jakich sprawach potrzebuje szybkiej decyzji przełożonego.

Niejasność roli potrafi obciążać bardziej niż sam wysiłek

Menedżerowie często mówią, że mają za dużo pracy. Warto jednak zapytać, ile dodatkowych obowiązków wynika z poprawiania sprzecznych poleceń, wielokrotnego uzgadniania tych samych decyzji i braku priorytetu. Gilboa i współautorzy w metaanalizie 169 prób, obejmujących 35 265 pracowników, badali związki siedmiu rodzajów stresorów z wynikami pracy. Niejasność roli i ograniczenia sytuacyjne należały do najsilniej negatywnie powiązanych z wynikami pracy. Jest to zależność statystyczna, nie dowód, że każde doprecyzowanie zakresu obowiązków natychmiast podniesie produktywność. Zarząd może jednak zrobić audyt jednej decyzji: ile osób trzeba pytać, ile razy wraca temat i kto ostatecznie bierze odpowiedzialność. W organizacjach, gdzie odpowiedź brzmi „to zależy, kto zapyta”, ciągłe uzgadnianie decyzji skutecznie odbiera kierownikowi motywację.

Dlaczego program rozwoju nie naprawi braku prawa do decyzji

Firma może zaproponować menedżerowi szkolenie z zarządzania czasem, kiedy problemem jest to, że trzy osoby codziennie zmieniają mu plan. Takie szkolenie może być wartościowe, ale nie zmieni mechanizmu. Najpierw trzeba oddzielić braki umiejętności od przeszkód organizacyjnych. Jeżeli kierownik nie umie delegować, odpowiedzią będzie ćwiczenie delegowania i wsparcie. Jeżeli nie wolno mu nikomu delegować, bo centrala wymaga każdej akceptacji, trzeba zmienić zakres jego uprawnień. Podobnie, gdy zespół nie ufa kierownikowi, warto sprawdzić zachowania w rozmowach. Gdy zaś co tydzień zmieniają się cele bez wyjaśnienia, odpowiedzialność leży również po stronie organizacji. WHO w wytycznych dotyczących zdrowia psychicznego w pracy z 2022 roku podkreśla znaczenie działań organizacyjnych wobec czynników psychospołecznych, obok wsparcia indywidualnego. Nie oznacza to jednej recepty dla każdego kierownika, ale pomaga nie redukować problemu do jego cech osobistych.

Trzy priorytety, lista przeszkód i zasady zgłaszania problemów

Przywracanie wpływu można rozpocząć od trzydziestominutowego spotkania z przełożonym. Menedżer przynosi listę zadań i zaznacza trzy najważniejsze na najbliższy okres. Przy każdym dopisuje, jaką decyzję może podjąć samodzielnie, czego potrzebuje od innych i co zostanie odłożone. Jeśli dwóch celów nie da się zrealizować jednocześnie, nie powinien na własną rękę obiecywać obu wyników. Może powiedzieć: „Mogę przyspieszyć wdrożenie albo utrzymać obecne obciążenie zespołu. Potrzebuję decyzji, co ma pierwszeństwo”. Ustalenia zapisuje się krótko: właściciel decyzji, termin i sposób przekazania zespołowi. Dla spraw pilnych potrzebny jest kanał eskalacji, który nie wymaga tygodnia czekania. Im częściej zarząd przekazuje sprzeczne polecenia bez rozstrzygnięcia, tym więcej czasu kierownicy tracą na godzenie oczekiwań zamiast na zarządzanie pracą.

Gdy kierownik przestaje mówić o ryzyku, traci cała organizacja

Osoba, która wielokrotnie zgłasza ograniczenia i słyszy „nie szukaj problemów”, może przestać informować o kolejnych. Morrison w przeglądzie literatury o zabieraniu głosu i milczeniu pracowników pokazała znaczenie oceny ryzyka mówienia w organizacji. Nie ma potrzeby nazywać każdego zniechęconego kierownika wypalonym. Warto obserwować, czy pytania i uwagi nadal docierają do przełożonych. Dobry szef średniego szczebla nie powinien być jedynie pośrednikiem w przekazywaniu poleceń. Powinien mieć prawo powiedzieć: „Ten termin jest nierealny z obecnymi zasobami, proponuję inne rozwiązanie” i otrzymać odpowiedź dotyczącą faktów. W przeciwnym razie organizacja premiuje pozorny spokój. Menedżer zaczyna działać reaktywnie, a zespół uczy się, że plan i tak zostanie zmieniony bez wyjaśnienia. Usprawnienie zgłaszania problemów poprawia zarówno komunikację, jak i organizację pracy.

Zamiast pytać „czy jeszcze ci się chce?”, zmień warunki pracy

Rozmowa rozwojowa z kierownikiem powinna zaczynać się od konkretów: które decyzje sprawiają, że czujesz się skuteczny, które wymagają pięciu podpisów, gdzie oczekiwania są sprzeczne i co odebrałoby pracy najwięcej bezsensownego wysiłku? Nie obiecuj od razu awansu ani dodatkowej premii. Część osób potrzebuje więcej autonomii, część lepszego wsparcia lub możliwości powrotu do roli eksperckiej. Dobrze też ustalić regularny przegląd obciążenia i czasu na pracę z ludźmi, a nie tylko raportowanie liczb. Jeżeli oznaki przeciążenia utrzymują się, potrzebna może być szersza ocena warunków psychospołecznych. Mierz postęp liczbą rozwiązanych problemów i czasem potrzebnym na podjęcie decyzji, stabilność priorytetów oraz jakość rozmów 1:1. Motywacji nie da się zadekretować. Można natomiast stworzyć warunki, w których kierowanie znów oznacza realny wpływ.

Menedżer średniego szczebla nie potrzebuje wyłącznie większej odporności na stres. Potrzebuje jasnych priorytetów, prawa do rozstrzygania określonych spraw i dostępu do przełożonego, kiedy cele się wykluczają. Sygnałem poprawy będzie mniej sprzecznych poleceń i więcej decyzji podejmowanych na właściwym poziomie.

Jak Empatyzer pomaga menedżerowi odzyskać jasność i wpływ

Menedżer słyszy jednocześnie, że ma obniżyć koszty i przyspieszyć realizację, ale nie może przesunąć zasobów. Zamiast przenosić frustrację na zespół, opisuje Em konkretne polecenia, zakres własnych uprawnień i momenty, w których utknął. Em pomaga ułożyć trzyminutowy komunikat do przełożonego: co się wyklucza, jaki jest koszt zwłoki i jakiej decyzji potrzeba. Może też zaproponować pytania do rozmowy z zespołem, aby ludzie zrozumieli nowe priorytety bez poczucia, że winę ponoszą oni. Jeżeli użytkownik ma dostęp do odpowiednich danych o kulturze i preferencjach zespołu, może wykorzystać je do dopasowania sposobu wyjaśnienia zmian. Własna diagnoza pomaga dodatkowo rozpoznać, czy menedżer w stresie nadmiernie przejmuje zadania czy unika sporu. Dzięki Em menedżer może jasno przedstawić przełożonym, jakie zmiany w podziale odpowiedzialności są potrzebne. Mikrolekcje mogą wzmacniać codzienną praktykę delegowania, udzielania informacji zwrotnej i stawiania granic. Dzięki temu kierownik odzyskuje narzędzia do działania, a nie tylko kolejną listę powinności.