Mezinárodní federace nemocnic (IHF): jak po školení opravdu změnit způsob komunikace?

Co IHF učí vedoucí ve svém programu rozvoje leadershipu?

Ve třídenním programu Healthcare Leadership Programme propojuje Mezinárodní federace nemocnic (IHF) sebepoznání, práci s týmem, budování vztahů a vedení změn. Účastníci procházejí také simulací řízení nemocnice, v níž si mohou procvičit rozhodování. Je to podstatné, protože samotná znalost pravidla nezaručuje, že si člověk poradí v náročné službě. Vedoucí může výborně popsat, jak má vypadat konstruktivní zpětná vazba, a přesto při vypjatém rozhovoru hodnotit povahu zaměstnance místo konkrétního jednání. Vyplatí se rozlišovat tři úrovně: znám princip, dokážu ho použít při cvičení a uplatním ho ve skutečné pracovní situaci. IHF se navíc věnuje koučování a mentoringu, takže rozvoj neomezuje pouze na jednorázové kurzy. Zásadní otázkou zůstává, co pomáhá nově získané schopnosti udržet mezi setkáními a jak je přenést do běžných rozhovorů s personálem.

Proč znalost pravidel naslouchání během náročného rozhovoru nestačí?

Vedoucí dobře ví, že by neměl druhému skákat do řeči, ale někdy přesto nedokáže vyslechnout kritiku vlastního rozhodnutí. Při klidném nácviku si vzpomene na otevřené otázky i parafrázování. Když však zkušený specialista zpochybní jeho plán před celým týmem, snadno převládne obranný reflex. Psychologie vzdělávání popisuje podobné obtíže pojmem transfer of training, tedy přenos dovedností ze školení do práce. Metaanalýza Blumea a spoluautorů zdůrazňuje význam motivace, příležitostí znalosti využít a podpory pracovního prostředí. Posuzovala různá povolání a organizace, její závěry proto nelze automaticky převést na předpověď pro každou nemocnici. Praktická otázka je konkrétnější: použil vedoucí při prvních rozhovorech po kurzu alespoň jeden nový postup? Co mu pomohlo a co ho naopak přivedlo zpět ke starému návyku? Odpověď ukáže, jak má další procvičování vypadat.

Rozhovor je potřeba procvičit, nestačí se naučit pravidla

Komunikační dovednosti nevznikají jen zapamatováním několika rad. Pomáhá slyšet, jak zní konkrétní zpětná vazba, když druhý popírá fakta, a zkusit si odpověď, která rozhovor nezmění v hádku. Metaanalýza Lacerenzy a spoluautorů, zaměřená na rozvojová školení vedoucích, ukazuje, že výsledky závisejí i na způsobu výuky, včetně praktického nácviku a zpětné vazby. Před schůzkou si vedoucí může nahlas říct první dvě věty, zkontrolovat, zda popisují pozorované skutečnosti, a připravit otázku na pohled zaměstnance. Po rozhovoru stojí za to vrátit se k okamžiku, kdy se diskuse začala vymykat, a promyslet jinou možnou reakci. Cílem není zahrát dokonalou modelovou scénku. Větší smysl má trénink na příkladu, který se podobá skutečnému problému z oddělení. Tak lze nové jednání lépe propojit s tím, co člověk zažije při další směně.

Malý plán „když – tak“ pomáhá měnit chování

Předsevzetí „Budu se zaměstnanci lépe mluvit“ zní pěkně, ale během hektické porady nedává konkrétní návod. Užitečnější je připravit si reakci na rozpoznatelnou situaci: „Když někdo zpochybní mé rozhodnutí, nejprve ho požádám o příklad a teprve potom odpovím.“ Psychologové takovému spojení spouštěče a plánovaného jednání říkají implementační záměr. Metaanalýzy ukazují, že podobné plány mohou pomáhat převádět úmysly do skutečných činů, i když hodně záleží na prostředí a způsobu přípravy. Na oddělení může být spouštěčem věta „Při službě to nebude fungovat“. Místo okamžité obrany autority se vedoucí zeptá na konkrétní překážku. Dobrý plán není jen dalším bodem v rozpisu úkolů. Pomáhá vybavit si užitečnější reakci přesně ve chvíli, kdy se hlásí starý automatický návyk. Takový krok lze snadno vyzkoušet a později vyhodnotit.

Bez zpětné vazby se pokrok posuzuje obtížně

Po rozhovoru nestačí říct si „Dopadlo to dobře“. Lepší je ověřit, zda druhý člověk pochopil očekávání, dostal možnost popsat vlastní verzi a obě strany vědí, co bude následovat. Pokud se stejný konflikt opakuje, vyplatí se zjistit, kde rozhovor uvázl, místo automatického přihlašování na další školení. Výzkumy zpětné vazby ukazují, že může výkon podpořit, ale za určitých podmínek také zhoršit. Záleží na tom, jak je formulovaná a na co zaměřuje pozornost. Proto je dobré vlastní hodnocení porovnávat s pozorovaným chováním i s názory spolupracovníků. Ne každé napětí je výsledkem slabé komunikace. Někdy rozhovor odhalí skutečný střet zájmů nebo nedostatek personálu a dalších zdrojů. Cílem tedy není odstranit z týmu veškeré spory. Důležité je umět o nich postupně jednat férověji, klidněji a s větším užitkem pro společnou práci.

IHF nabízí koučování i mentoring. Co dělat mezi setkáními?

IHF ukazuje, že rozvoj vedoucích může trvat mnohem déle než třídenní kurz. V roce 2026 pořádala ve spolupráci s Healthcare Leadership Institute druhý ročník programu Leader-as-Coach: šest dvouhodinových setkání rozložených do celého roku, doplněných mentoringem a koučovací praxí. Federace rozvíjí také Mentoring Circles, v nichž menší skupiny vedoucích pracovnic sdílejí zkušenosti z vlastní kariéry. Jde o učení prostřednictvím rozhovoru, reflexe a setkávání s druhými. Mezi jednotlivými sezeními se však lze věnovat i drobným dovednostem: připravit jednu otázku, vyzkoušet odpověď na kritiku nebo si po náročné schůzce zapsat, co fungovalo a co ne. Takto pojatá každodenní podpora s kurzem ani s mentorem nesoupeří. Pomáhá jen vracet se k určité dovednosti právě ve chvíli, kdy se objeví příležitost ji využít. A to může být už při příští směně.

IHF využívá školení, koučování i mentoring a výzkum zdůrazňuje význam nácviku a zpětné vazby. O skutečném rozvoji ale svědčí až to, zda vedoucí při reálných rozhovorech jinak naslouchá, ptá se a poskytuje zpětnou vazbu. Pomáhají malé cíle, plán pro obtížnou chvíli a reflexe po setkání.

Jak Empatyzer pomáhá upevňovat komunikační dovednosti po školení

Vedoucí oddělení se vrací ze školení s jediným předsevzetím: než zaměstnance zhodnotí, zeptá se ho na jeho pohled. Hned další den zjistí, že důležitá zpráva byla předána pozdě. Cítí rostoucí podráždění, a proto před rozhovorem Em popíše situaci, vlastní reakci a cíl setkání. Požádá o návrh úvodních vět, které vycházejí z faktů, a o otázku umožňující zaměstnanci vysvětlit příčiny zpoždění. Připraví si také plán: pokud uslyší vysvětlení, s nímž nesouhlasí, nejprve se doptá na podrobnosti. Během schůzky zůstává odpovědný za rozhodnutí, zároveň však procvičuje pozornější naslouchání. Poté se vrátí k Em a zhodnotí, zda se vyhnul ukvapenému soudu a zda jsou další kroky jasné. Může také propojit zkušenost se svými komunikačními preferencemi z osobního profilu. Mikrolekce mu podobné situace pravidelně připomínají. Empatyzer tak pomáhá používat dovednosti z programů IHF v běžném pracovním dni, i mezi školeními a setkáními s mentorem.