Federazione internazionale degli ospedali (IHF): come usare davvero ciò che si impara sulla comunicazione?

Che cosa insegna l’IHF ai dirigenti nei programmi di leadership?

Nel suo Healthcare Leadership Programme di tre giorni, la Federazione internazionale degli ospedali (IHF) affronta la consapevolezza di sé, il lavoro con le persone, la costruzione delle relazioni e la gestione del cambiamento. I partecipanti svolgono anche una simulazione di gestione ospedaliera in cui possono esercitarsi a prendere decisioni. È importante, perché conoscere un principio non basta ad applicarlo durante un turno difficile. Un responsabile può saper descrivere perfettamente un feedback costruttivo, ma in una conversazione tesa finire per giudicare la persona anziché il suo comportamento. Conviene distinguere tre passaggi: conosco la regola, so metterla in pratica durante un’esercitazione e riesco a usarla in una situazione di lavoro reale. L’IHF organizza inoltre attività di coaching e mentoring, quindi non affida lo sviluppo a corsi isolati. La domanda decisiva è che cosa aiuti a mantenere vive le nuove abilità tra gli incontri formativi e nelle conversazioni quotidiane con il personale.

Perché conoscere le tecniche di ascolto non basta quando il confronto si fa difficile?

Un coordinatore sa bene che non dovrebbe interrompere chi parla, eppure può non riuscire ad ascoltare una critica alla propria decisione. In un’esercitazione tranquilla ricorda le domande aperte e la parafrasi. Se invece uno specialista esperto contesta pubblicamente il suo piano, può scattare una reazione difensiva. In psicologia della formazione questa difficoltà riguarda il transfer of training: il trasferimento delle abilità apprese nel lavoro quotidiano. La metaanalisi di Blume e colleghi indica quanto contino motivazione, possibilità concrete di utilizzare quanto appreso e sostegno dell’ambiente di lavoro. Gli studi riguardavano professioni e organizzazioni diverse; non sono quindi una previsione pronta per qualunque ospedale. Conviene fare una domanda più semplice: nei primi colloqui dopo il corso, il responsabile ha sperimentato almeno un comportamento nuovo? Che cosa lo ha favorito e quando, invece, è tornato alle vecchie abitudini?

Una conversazione va provata: non basta studiarne le regole

Le capacità comunicative non si acquisiscono soltanto memorizzando suggerimenti. È utile sentire come suona un feedback concreto quando l’altra persona nega i fatti ed esercitarsi a rispondere senza trasformare l’incontro in un litigio. La metaanalisi di Lacerenza e colleghi sui corsi di leadership mostra che i risultati dipendono anche da come si insegna, comprese le esercitazioni e la restituzione di un riscontro sulle prestazioni. Prima di un colloquio, il responsabile può pronunciare ad alta voce le prime due frasi, verificare che descrivano fatti osservabili e preparare una domanda sul punto di vista del collaboratore. Dopo, vale la pena ripensare al momento in cui ha perso il controllo della conversazione e chiedersi che cosa avrebbe potuto dire diversamente. Non serve recitare una scenetta perfetta: serve provare su casi che assomigliano a quelli che si incontrano davvero, perché le condizioni reali sono più complesse di una spiegazione teorica.

Un piccolo piano «se… allora…» aiuta a cambiare comportamento

L’obiettivo «parlerò meglio con i miei collaboratori» suona bene, ma durante una riunione concitata dice poco su cosa fare. Funziona meglio una scelta legata a una situazione riconoscibile: «Se qualcuno mette in dubbio la mia decisione, prima gli chiedo un esempio concreto e poi rispondo». Gli psicologi chiamano questo tipo di piano intenzione di implementazione: si collega un evento prevedibile al comportamento che si vuole adottare. Le metaanalisi indicano che piani del genere possono facilitare il passaggio dalle intenzioni ai fatti, pur con differenze importanti fra contesti e modalità di preparazione. In reparto il segnale potrebbe essere la frase «Durante il turno non funzionerà». Anziché difendere immediatamente la propria autorità, il responsabile domanda quale ostacolo preciso si preveda. Un buon piano non aggiunge soltanto un altro punto all’agenda: aiuta a ricordare la risposta desiderata proprio quando sta per prendere il sopravvento un riflesso abituale.

Senza un riscontro è difficile capire se si è migliorati

Dopo un colloquio, dirsi «è andata bene» non basta. Meglio chiedersi se la persona ha compreso le aspettative, se ha potuto dare la propria versione e se entrambi sanno quali saranno i passi successivi. Se lo stesso conflitto ritorna, è utile ricostruire dove la conversazione si è bloccata, invece di iscriversi automaticamente a un altro corso. La ricerca sul feedback mostra che può aiutare, ma in certe condizioni anche ostacolare la prestazione: contano il modo e il momento in cui viene dato. Per questo l’autovalutazione va affiancata all’osservazione dei comportamenti e alle opinioni dei colleghi. E non ogni tensione nasce da scarse capacità comunicative. Talvolta il colloquio fa emergere interessi incompatibili o una reale mancanza di risorse. L’obiettivo non è eliminare tutti i conflitti, ma diventare progressivamente più capaci di discuterli con correttezza, calma e attenzione al lavoro comune.

L’IHF offre coaching e mentoring. Che cosa fare tra un incontro e l’altro?

L’IHF dimostra che la formazione dei leader può durare molto più di tre giornate d’aula. Nel 2026, insieme all’Healthcare Leadership Institute, ha organizzato la seconda edizione del programma Leader-as-Coach, con sei incontri di due ore distribuiti nell’arco di un anno, affiancati da mentoring e pratica di coaching. La federazione promuove inoltre i Mentoring Circles, nei quali piccoli gruppi di dirigenti donne si confrontano su esperienze professionali. Iniziative fondate sulla conversazione, sulla riflessione e sul contatto con altre persone. Tra una sessione e l’altra, però, si possono allenare capacità molto piccole: preparare una domanda, provare una risposta a una critica o annotare quanto imparato dopo un incontro difficile. Il sostegno quotidiano, inteso in questo modo, non è in concorrenza con la formazione né con un mentore. Permette di tornare a esercitare l’abilità scelta quando si presenta un’occasione reale per utilizzarla.

L’IHF combina corsi, coaching e mentoring, mentre la ricerca conferma il valore della pratica e dei riscontri concreti. La crescita si riconosce quando un responsabile ascolta, pone domande e dà feedback in modo diverso nelle situazioni reali. Servono piccoli obiettivi, piani per i momenti difficili e riflessione dopo il colloquio.

Come Empatyzer aiuta a consolidare le abilità comunicative dopo un corso

Un coordinatore torna da un corso con un obiettivo: prima di giudicare un collaboratore, vuole capire il suo punto di vista. Il giorno seguente scopre che un rapporto importante è stato consegnato in ritardo. Sente crescere l’irritazione, così prima del colloquio racconta a Em che cosa è successo, come ha reagito e quale risultato desidera. Chiede un modo per aprire la conversazione partendo dai fatti e una domanda che permetta al collega di spiegare le ragioni del ritardo. Prepara anche un piano: se sentirà una spiegazione che non condivide, prima chiederà ulteriori dettagli. Durante l’incontro resta responsabile della decisione, ma esercita un modo diverso di ascoltare. Dopo torna da Em per valutare se ha evitato giudizi affrettati e se i passi successivi sono chiari. Può inoltre confrontare l’episodio con le preferenze descritte nel proprio profilo, mentre le microlezioni lo aiutano a riprendere situazioni simili. Così Empatyzer sostiene l’uso quotidiano delle competenze sviluppate nei programmi IHF, anche tra un corso e l’incontro successivo con il mentore.