Wie Sie jemanden führen, der sein Fach besser beherrscht als Sie

Führungskraft und Fachperson beantworten zwei verschiedene Fragen

Eine Teamleiterin übernimmt ein Ingenieursteam und stellt fest, dass einer von ihnen das System besser kennt als irgendjemand sonst im Unternehmen. In einem Meeting sagt sie: „Ich entscheide, weil ich die Chefin bin“, obwohl sie die technischen Argumente nicht beurteilen kann. Der Experte reagiert gereizt, und die anderen hören auf, sich zu äußern. Ein Vorsprung an Fachwissen ist nicht dasselbe wie die Verantwortung für Budget, Sicherheit, Kunden und die Zusammenarbeit im Team. Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Perspektiven zusammenzuführen, nicht einen Wissenswettbewerb zu gewinnen. Ein Mitarbeiter kann innerhalb vereinbarter Grenzen volle Autonomie bei der Wahl der technischen Lösung haben, während die Vorgesetzte für die Prioritäten und die Abwägung zwischen konkurrierenden Bedürfnissen der Organisation verantwortlich ist. Ein gutes Gespräch beginnt mit dem Satz: „Du kennst dieses System besser als ich. Ich muss die möglichen Varianten, ihre Kosten und Risiken verstehen, um eine Entscheidung für das gesamte Projekt zu treffen.“ Kompetenz anzuerkennen schmälert die Position nicht. Es zeigt, wozu es die Position überhaupt gibt.

Die Forschung sagt nicht, dass Branchenkenntnis der Führungskraft bedeutungslos ist

In der Studie von Artz, Goodall und Oswald, die unter anderem auf Längsschnittdaten beruhte, hing die technische Kompetenz der Vorgesetzten stark mit der Zufriedenheit der Beschäftigten zusammen. Im untersuchten Modell war sie sogar der stärkste einzelne Faktor, um das Zufriedenheitsniveau vorherzusagen. Daraus folgt nicht, dass eine Führungskraft jede Aufgabe besser erledigen können muss als ihre Mitarbeitenden. Das Ergebnis erinnert aber daran, dass völlige Unkenntnis der Führungskraft über die Arbeit des Teams es erschwert, den Aufwand einzuschätzen, und das Gespräch weniger glaubwürdig macht. Eine Führungskraft kann die Sprache der Branche, die grundlegenden Grenzen des Prozesses und typische Risiken lernen, ohne zu versuchen, die beste Fachperson im Team zu werden. Sie sollte verstehen, welche Fragen sie stellen und wie sie Belege bewerten muss. Ein guter Schritt ist die gemeinsame Durchsicht einiger realer Fälle: Woher kommt ein Ausfall, wie lässt sich ein Fehler erkennen, und welche Signale erfordern eine Eskalation? Die Fachperson gewinnt ein Gegenüber, das ihr Wissen schätzt, und das Team eine Führungskraft, die eine verantwortungsvolle Entscheidung treffen kann.

Vertrauen heißt nicht, auf die Prüfung von Risiken zu verzichten

„Ich vertraue dir, also prüfe ich nichts“ ist ein ebenso extremer Ansatz wie die Kontrolle jedes einzelnen Schritts. De Jong und Kollegen fanden in einer Metaanalyse von 112 unabhängigen Studien mit 7.763 Teams einen positiven Zusammenhang zwischen dem Vertrauen innerhalb eines Teams und seiner Leistung. Die Stärke des Zusammenhangs hing unter anderem von der gegenseitigen Abhängigkeit der Aufgaben und von Unterschieden in den Fähigkeiten ab. Es handelt sich nicht um ein Experiment, das zeigt, wie viel Kontrolle jedes Projekt erfordert. In der Praxis lässt sich die Freiheit bei der Wahl der Methode von der Pflicht trennen, Annahmen, Tests und Risiken offenzulegen. Ein Entwickler kann im Rahmen der vereinbarten Standards selbst eine Bibliothek auswählen, doch eine Änderung der zentralen Architektur erfordert Abstimmung, wenn sie die Sicherheit oder mehrere Teams betrifft. Die Frage „Wie prüfen wir, ob das funktioniert?“ sollte nicht als Angriff auf die Fachkompetenz verstanden werden. Es ist sinnvoll zu erklären, dass die Führungskraft für die Folgen von Entscheidungen geradestehen muss und deshalb nachvollziehbare Kriterien und einen sichtbaren Prüfprozess braucht.

Die Erfahrung einer Fachperson kann wertvoll und zugleich fehlbar sein

Ein erfahrener Spezialist sagt: „Wir haben das immer so gemacht, also wird es sicher funktionieren.“ Ein solcher Satz kann auf echter Praxis beruhen, beendet das Gespräch aber nicht. Kahneman und Klein nannten in ihrer Analyse der Bedingungen für Expertenintuition zwei wichtige Elemente: eine relative Vorhersagbarkeit des Umfelds und die Möglichkeit, aus eindeutigem Feedback zu lernen. Das Gefühl der Gewissheit allein beweist nicht, dass eine Einschätzung zutrifft. Die Führungskraft kann also fragen: „Auf welche ähnlichen Fälle stützt du deine Empfehlung? Woran würden wir erkennen, dass die Situation anders ist? Wie können wir die Annahme sicher überprüfen?“ Wichtig ist, dass die Fragen nicht wie eine Prüfung klingen, die jemanden bloßstellen soll. Unter neuen, instabilen Bedingungen kann selbst eine hervorragende Fachperson Daten jenseits der eigenen Erfahrung brauchen. Umgekehrt verspielt eine Führungskraft, die jede Antwort grundsätzlich infrage stellt, das Vertrauen und die Zeit des Teams. Hilfreich sind dabei klare Bewertungskriterien, nicht ein Kampf um Autorität.

Legen Sie drei Entscheidungsebenen fest und klären Sie, wie Streitfälle entschieden werden

Halten Sie gemeinsam fest, welche Entscheidungen die Fachperson selbst trifft, welche eine Abstimmung erfordern und welche der Führung vorbehalten sind. Zur ersten Gruppe kann die laufende Optimierung gehören, zur zweiten Änderungen, die andere Teams betreffen, zur dritten rechtliche oder strategische Risiken und große Budgets. Legen Sie in jedem Fall fest, wie wesentliche Annahmen dokumentiert werden. Kommt es zu Uneinigkeit, benennen Sie zuerst das Kriterium: Sicherheit, Kosten, Termin, Umkehrbarkeit der Entscheidung. „Ich sehe das anders, weiß aber nicht, wer recht hat“ lässt sich durch die Frage ersetzen, welcher zusätzliche Test den Streit entscheiden würde. Lässt sich die Entscheidung nicht von einem Test abhängig machen, sollte die Führungskraft offenlegen, auf welcher Grundlage sie eine Variante wählt und wann sie die Folgen erneut bewertet. Die Fachperson darf anderer Meinung sein, sollte aber wissen, für welche Entscheidungen sie verantwortlich ist. Ein gut geführtes Team ist kein Ort, an dem die Führungskraft alle Antworten kennt. Es ist ein Ort, an dem klar ist, wie Entscheidungen bei unvollständigem Wissen getroffen werden.

Die stärkste Autorität entsteht durch Verantwortung, nicht durch Posieren als Experte

Wenn eine Führungskraft zugibt: „Ich verstehe diesen Mechanismus noch nicht, erklär ihn mir bitte“, kann sie mehr Vertrauen gewinnen, als wenn sie eine technische Erklärung improvisiert. Sie muss dann aber ihren Teil der Abmachung einhalten: sich mit den Daten befassen, fristgerecht entscheiden und die Fachperson vor chaotisch wechselnden Anweisungen schützen. Das Wissen einer anderen Person anzuerkennen, bedeutet nicht, ihr alle schwierigen Kundengespräche oder die Budgetverantwortung zu übertragen. Die Fachperson sollte ihren Informationsvorsprung auch nicht nutzen, um Diskussionen zu blockieren. Es lohnt sich, darüber zu sprechen, wie Empfehlungen präsentiert werden: Schlussfolgerung, zwei Alternativen, Hauptrisiko, Art der Überprüfung. Nach der Entscheidung erklärt die Führungskraft dem Team die Wahl und kommt nach einiger Zeit auf die Bewertung des Ergebnisses zurück. Wenn alle ihre Rolle in diesem Prozess kennen, muss niemand ständig beweisen, wer der Klügste ist. Das Wissen der Fachperson und die Verantwortung der Führungskraft können sich gegenseitig ergänzen.

Fachleute zu führen bedeutet weder, mit ihnen um Wissen zu konkurrieren, noch, die Kontrolle vollständig abzugeben. Die Führungskraft sollte die Grenzen der Facharbeit verstehen, den Rahmen der Autonomie festlegen und Entscheidungen auf Grundlage transparenter Kriterien treffen. Respekt vor Fachkompetenz verbindet sich mit der Verantwortung für das Team als Ganzes.

Wie Empatyzer Führungskräften hilft, mit erfahrenen Fachleuten zusammenzuarbeiten

Die neue Leiterin eines IT-Teams soll ein Gespräch mit einem Spezialisten führen, der das System seit zehn Jahren kennt und die meisten ihrer Fragen als „unpassend“ abtut. Im Gespräch mit Em beschreibt sie konkrete Situationen, das Ziel des Gesprächs und die Grenzen ihrer eigenen Verantwortung. Em hilft ihr, mit der Anerkennung des Fachwissens zu beginnen und dann in Ruhe zu klären, welche Entscheidungen der Spezialist selbst treffen kann und wie er Risiken darstellen wird, die das gesamte Projekt betreffen. Sind in der Organisation Beziehungstipps verfügbar, können sie helfen, den Ton des Gesprächs auf Unterschiede im Bedürfnis nach Autonomie und Kontrolle und im Argumentationsstil abzustimmen. Die Teamleiterin kann üben, auf den Satz „Du verstehst das nicht, also kannst du nicht entscheiden“ zu antworten, ohne sich auf eine Rivalität einzulassen. Em hilft, Fragen zu Tests, Alternativen und zur Umkehrbarkeit einer Entscheidung zu formulieren. Anschließend kann die Führungskraft eine kurze Zusammenfassung für das Team vorbereiten: was in der Hand der Fachperson liegt, was eine Abstimmung erfordert und wer für die endgültige Entscheidung verantwortlich ist. Mikrolektionen stärken die Fähigkeit zu delegieren und Gespräche mit Menschen zu führen, die anders arbeiten. Der praktische Effekt ist eine Zusammenarbeit, die auf Kompetenz beruht und nicht auf einem Kampf um die Position in der Hierarchie.