„Ich mache das seit zwanzig Jahren“: junger Ingenieur und erfahrener Bediener an einer Maschine

Die Szene: Diagramme treffen an der Maschine auf Erfahrung

Kuba, ein junger Prozessingenieur, kam mit einem Vorschlag zur Änderung der Parameter an die Linie. Er hatte Diagramme dabei und bereits einen Termin für den Testbeginn eingeplant. Zbigniew, Maschinenbediener mit zwanzig Jahren Berufserfahrung, sah sich den Plan an und sagte: „Ich mache das seit zwanzig Jahren. Von dir lasse ich mir nicht erklären, wie ich diese Maschine einzustellen habe.“

„Aber die Messungen zeigen, dass wir Zeit verlieren“, antwortete Kuba. „Die Messungen zeigen nicht, was nach zwei Stunden Betrieb passiert“, entgegnete Zbigniew. Der Ingenieur verstand das als Widerstand gegen Veränderungen. Der Maschinenbediener verstand die Worte des Ingenieurs als Geringschätzung der Praxis. Niemand fragte, welche Bedingungen bei den Messungen berücksichtigt worden waren.

Die Führungskraft hatte bereits zwei Versionen gehört: „Der Bediener blockiert Verbesserungen“ und „Der Ingenieur riskiert einen Ausfall“. Tatsächlich war noch gar nicht geklärt, wie sich der Vorschlag sicher prüfen lässt und nach welchen Kriterien die Ergebnisse bewertet werden.

Kuba kommt mit einem fertigen Zeitplan in die Halle. Zbigniew weiß nicht, ob er noch Einfluss auf die Entscheidung hat oder nur eine Anweisung ausführen soll. Dieser Unterschied ist wichtig: Eine Konsultation, die erst stattfindet, nachdem der Termin bereits feststeht, wird mitunter als Formalität wahrgenommen. Infolgedessen verteidigt der Maschinenbediener seine Erfahrung, statt eine konkrete Bedingung zu benennen, die das Messergebnis entkräften könnte.

Was tatsächlich passiert ist

Kuba brachte Daten und einen Verbesserungsvorschlag ein. Zbigniew wies auf Bedingungen hin, die bei den Messungen möglicherweise nicht aufgetreten waren. Beide Informationen können wertvoll sein, doch das Gespräch wurde schnell zu einem Streit über Kompetenz. Der Satz „Ich mache das seit zwanzig Jahren“ beweist nicht, dass der Bediener in dieser Sache recht hat – ebenso wenig, wie ein Diagramm beweist, dass das Modell alle Produktionsbedingungen berücksichtigt. Es lohnt sich, den Streit von der Frage „Wer ist klüger?“ auf die Frage „Wie prüfen wir sicher, welche Hypothese der Wirklichkeit entspricht?“ zu verlagern.

Hinter dem Satz „Ich mache das seit zwanzig Jahren“ kann eine zutreffende Beobachtung stecken, aber auch die Sorge, im Team an Bedeutung zu verlieren. Hinter Kubas Eile kann Druck stehen, Verbesserungen zu liefern, und nicht die Absicht, den Bediener geringzuschätzen. Es ist nicht sinnvoll, jemandem eines dieser Motive ohne Gespräch zu unterstellen. Sicherer ist es zu fragen: „Was müssen wir herausfinden, bevor wir die Einstellungen ändern?“, und erst danach über Bedenken zur Art der Zusammenarbeit zu sprechen.

Wie sich das wissenschaftlich einordnen lässt

Kahneman und Klein haben beschrieben, unter welchen Bedingungen Erfahrung zu einer zutreffenden Intuition führen kann: Die Umgebung muss ausreichend regelmäßige Muster aufweisen, und der Mensch muss die Möglichkeit haben, aus verlässlichem Feedback zu lernen. Dienstjahre allein garantieren keine Expertise, sie erlauben es aber auch nicht, langjährige Beobachtungen einfach zu verwerfen. Ebenso kann ein junger Ingenieur gutes theoretisches Wissen und Messdaten haben, aber noch nicht alle Betriebsbedingungen der Maschine kennen. Der Ingenieur verfügt über Berechnungen, der Bediener über Wissen zu ungewöhnlichen Fällen. Man muss beide nicht in allem für gleichwertig halten, um beide Perspektiven in die Bewertung einer Lösung einzubeziehen. In der Teamarbeit kommt es auch darauf an, Fragen so zu stellen, dass das Gegenüber nicht lächerlich gemacht wird.

Aus der Forschung zur Expertenintuition folgt nicht, dass ein Bediener mit langer Berufserfahrung immer recht hat. Sie bedeutet ebenso wenig, dass neue Messungen verlässlicher sind als jede Beobachtung aus der Halle. Die beste Lösung ist, Vorhersagen zu überprüfen: Wenn Zbigniew nach zwei Stunden Probleme befürchtet, sollte festgehalten werden, welche Anzeichen er erwartet und wie sie sich überprüfen lassen. Das Gespräch erhält dann einen anderen Bezugspunkt als den Ruf der Beteiligten.

Wie Sie vorgehen können

Kuba kann so beginnen: „Ich möchte zeigen, was die Daten ergeben haben, und prüfen, was darin fehlt. In welchen Situationen könnte die vorgeschlagene Einstellung nicht funktionieren?“ Zbigniew kann antworten: „Bei einer längeren Serie verhält sich das Material anders. Prüfen wir das unter Testbedingungen.“ Gemeinsam mit der für Sicherheit und Technologie verantwortlichen Person sollten sie den zulässigen Umfang des Versuchs, die zu beobachtenden Parameter und die Abbruchbedingungen festlegen. Experimente an der Maschine außerhalb des vorgeschriebenen Verfahrens sind nicht zulässig. Hilfreich kann es sein, zwei Punkte schriftlich festzuhalten: was das Modell des Ingenieurs vorhersagt und welche Abweichung der Bediener erwartet. So lässt sich das Ergebnis überprüfen, ohne die Erfolgskriterien im Nachhinein an die Position desjenigen anzupassen, der recht hatte. Nach dem Test ist es am besten, das Ergebnis ohne ein „Hab ich doch gesagt“ zu besprechen, selbst wenn sich eine Hypothese nicht bestätigt.

Vereinbaren Sie vor dem Test den Einstellbereich, die Verantwortung für das Anhalten der Maschine und die Art der Dokumentation der Ergebnisse. Wenn die Änderung eine formelle Freigabe erfordert, ersetzen Sie diese nicht durch eine informelle Zustimmung am Arbeitsplatz. Nach dem Test reicht die Frage „Wer hatte recht?“ nicht aus. Die Daten müssen mit den tatsächlichen Produktionsbedingungen verglichen werden, und es ist zu prüfen, ob das Ergebnis dauerhaft Bestand hat.

Zwei Kompetenzen, ein Gespräch: ein Beispiel für die Testvereinbarung

Kuba kann sagen: „In den Messungen sehe ich die Möglichkeit, die Zykluszeit zu verkürzen. Bevor wir mit dem Versuch beginnen, würde ich gern mit dir prüfen, wann diese Einstellungen versagen könnten.“ Zbigniew kann antworten: „Das größte Risiko sehe ich nach längerem Betrieb, wenn sich das Material erwärmt. Testen wir eine Serie, die diese Phase mit abdeckt.“ Solche Aussagen verlangen nicht, die eigene Position aufzugeben. Sie verlangen, das Wissen des anderen als mögliche Ergänzung zu betrachten.

Wenn das Gespräch wieder in eine Bewertung der Kompetenz abgleitet, kann die Führungskraft den Streit stoppen: „Wir bewerten jetzt nicht eure Erfahrung. Wir legen die Hypothese, die Messmethode und die Abbruchbedingungen für den Versuch fest.“ Nach Abschluss des Tests lohnt es sich, mit beiden noch einmal darauf zurückzukommen: „Was haben die Messungen bestätigt? Was hat uns überrascht? Welche Entscheidung treffen wir und warum?“ So muss niemand seinen Wert beweisen, indem er das Projekt blockiert.

Wie sich Wissen aus der Halle mit der Arbeit der Ingenieure verbinden lässt

Es ist sinnvoll, ein festes Verfahren zu vereinbaren, mit dem die Beobachtungen der Maschinenbediener vor der Einführung einer Änderung gesammelt werden. Das kann eine kurze Abstimmung an der Maschine sein, eine Liste von Grenzbedingungen oder eine gemeinsame Risikobewertung. Die Praktiker sollten einbezogen werden, bevor die Entscheidung unumkehrbar wird. Umgekehrt sollten die Bediener über die Testergebnisse informiert werden, damit ihre Hinweise nicht unbeantwortet versanden.

Gute Zusammenarbeit erfordert auch, die unterschiedlichen Rollen anzuerkennen. Der Ingenieur kann für das Prozessmodell und die Messungen verantwortlich sein, der Bediener Wissen über ungewöhnliche Situationen einbringen. Für die Sicherheit und die Freigabe von Änderungen sind die in den Verfahren benannten Personen zuständig. Wenn die Kriterien offenliegen, lassen sich Ideen ohne Generationenkonflikt bewerten. Es lohnt sich, gemeinsame Erfolge so zu besprechen, dass der Beitrag beider Seiten sichtbar wird.

Ein Streit zwischen einem erfahrenen Maschinenbediener und einem jungen Ingenieur muss nicht mit der Wahl zwischen Dienstjahren und Daten enden. Es gilt, die Hypothesen zu benennen, die Messbedingungen zu prüfen und die Änderung sicher zu testen. Respekt vor beiden Arten von Wissen ermöglicht es, die Arbeit zu verbessern, ohne um Prestige zu kämpfen.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Kuba kann Em seine Frustration schildern und darum bitten, seine Botschaft so umzuformulieren, dass sie nicht wie eine Belehrung für einen erfahrenen Bediener klingt. Zbigniew kann Fragen vorbereiten, die praktische Risiken aufzeigen, ohne dem Gegenüber die Kompetenz abzusprechen. Wenn in Empatyzer der Kontext ihrer Beziehung verfügbar ist, helfen die Hinweise besser zu verstehen, warum der eine Daten braucht und der andere eine konkrete Beobachtung aus der Halle. Em bestätigt nicht die technische Richtigkeit von Parameteränderungen. Em hilft den beiden, ein Gespräch zu führen, in dem sich Respekt vor Erfahrung und Offenheit für neue Lösungen nicht länger ausschließen.

Kuba kann mit Em die Frage nach den Grenzen der Daten üben, Zbigniew die Art, ein Risiko darzustellen, ohne die ganze Idee zu verwerfen. Die Führungskraft wiederum kann um einen Plan für ein Meeting bitten, in dem beide Seiten ihre Hypothesen und die Testkriterien festhalten. Em hilft, eine Sprache zu finden, mit der der Änderungsvorschlag nicht wie ein Urteil über den Wert eines erfahrenen Mitarbeiters klingt. Wenn Kuba befürchtet, dass die Frage nach der Meinung des anderen als Zweifel an seiner eigenen Vorbereitung verstanden wird, kann Em ihm helfen, beim Ziel des Tests sicher zu bleiben und zugleich Raum für die Argumente des Bedieners zu öffnen. Zbigniew kann üben, seine Beobachtungen zu beschreiben, ohne zu behaupten, der jüngere Kollege verstehe nichts. Nach dem Versuch kehren beide mit konkreten Ergebnissen ins Gespräch zurück, was es leichter macht, bei künftigen Verbesserungen Vertrauen aufzubauen.