Come guidare un collaboratore che conosce il suo lavoro meglio di te

Il manager e l’esperto rispondono a due domande diverse

Una responsabile prende la guida di un team di ingegneri e scopre che uno di loro conosce il sistema meglio di chiunque altro in azienda. Durante una riunione dice: «Decido io, perché il capo sono io», anche se non è in grado di valutare gli argomenti tecnici. L’esperto reagisce con irritazione e gli altri smettono di intervenire. Il vantaggio in termini di conoscenze specialistiche non equivale alla responsabilità per il budget, la sicurezza, il cliente e la collaborazione nel team. Il compito del manager è unire queste prospettive, non vincere una gara di competenze. Il dipendente può avere piena autonomia nella scelta della soluzione tecnica entro limiti concordati, mentre la responsabile risponde delle priorità e della scelta tra esigenze dell’organizzazione in concorrenza tra loro. Un buon colloquio comincia con la frase: «Conosci questo sistema meglio di me. Ho bisogno di capire le opzioni possibili, i loro costi e i rischi, per prendere una decisione che riguarda l’intero progetto». Riconoscere le competenze non sminuisce il ruolo. Mostra perché quel ruolo esiste.

Le ricerche non dicono che la conoscenza del settore da parte del capo sia irrilevante

Nello studio di Artz, Goodall e Oswald, basato tra l’altro su dati longitudinali, la competenza tecnica del superiore era fortemente associata al livello di soddisfazione dei dipendenti. Nel modello analizzato era addirittura il singolo fattore più forte nel predire il livello di soddisfazione. Da ciò non deriva che il capo debba saper svolgere ogni compito meglio dei suoi collaboratori. Il risultato ricorda però che la totale ignoranza del responsabile sul lavoro del team rende difficile valutare l’impegno e toglie credibilità al colloquio. Il manager può imparare il linguaggio del settore, i vincoli di base del processo e i rischi tipici, senza cercare di diventare il miglior specialista del team. Dovrebbe capire quali domande fare e come valutare le evidenze. Un buon passo è un’analisi congiunta di alcuni casi reali: da dove nasce un guasto, come individuare un errore e quali segnali richiedono un’escalation. L’esperto ottiene un interlocutore che apprezza le sue conoscenze, e il team un manager capace di prendere una decisione responsabile.

La fiducia non significa rinunciare a verificare i rischi

«Mi fido di te, quindi non verificherò nulla» è un approccio estremo quanto controllare ogni passo. De Jong e colleghi, in una meta-analisi di 112 studi indipendenti su 7.763 team, hanno trovato una relazione positiva tra la fiducia all’interno del team e i suoi risultati. La forza della relazione dipendeva, tra l’altro, dall’interdipendenza dei compiti e dalle differenze di competenze. Non si tratta di un esperimento che indichi quanto controllo richieda ogni progetto. In pratica si può separare la libertà di scegliere il metodo dall’obbligo di esplicitare ipotesi, test e rischi. Un programmatore può scegliere da solo una libreria nel rispetto degli standard adottati, ma una modifica dell’architettura chiave richiede una consultazione se riguarda la sicurezza o più team. La domanda «Come verifichiamo che funzioni?» non dovrebbe essere percepita come un attacco alla professionalità. Vale la pena spiegare che il superiore risponde delle conseguenze delle decisioni e per questo ha bisogno di criteri chiari e di un processo di controllo visibile.

L’esperienza di un esperto può essere preziosa e, allo stesso tempo, fallibile

Uno specialista di lunga esperienza dice: «L’abbiamo sempre fatto così, quindi funzionerà di sicuro». Una frase del genere può nascere da una pratica reale, ma non chiude il discorso. Kahneman e Klein, nell’analisi delle condizioni dell’intuizione esperta, hanno indicato due elementi importanti: la relativa prevedibilità dell’ambiente e la possibilità di imparare da un feedback chiaro. La sensazione di certezza, di per sé, non dimostra l’accuratezza di una valutazione. Il manager può quindi chiedere: «Su quali casi simili basi la tua raccomandazione? Quale sarà il segnale che la situazione è diversa? Come possiamo verificare l’ipotesi in sicurezza?». È importante che le domande non suonino come un esame fatto per umiliare. In condizioni nuove e instabili, anche un ottimo esperto può aver bisogno di dati che vanno oltre la propria esperienza. D’altra parte, un manager che contesta per principio ogni risposta spreca la fiducia e il tempo del team. Ad aiutare sono criteri di valutazione chiari, non la lotta per l’autorità.

Stabilisci tre livelli di decisione e un modo per risolvere i disaccordi

Insieme all’esperto, metti per iscritto le decisioni che prende da solo, quelle che richiedono una consultazione e quelle che spettano alla dirigenza. Il primo gruppo può comprendere l’ottimizzazione corrente, il secondo le modifiche che incidono su altri team, il terzo i rischi legali o strategici oppure un budget elevato. In ogni caso, definisci con lui come documentare le ipotesi rilevanti. Quando nasce un disaccordo, il primo passo è esplicitare il criterio: sicurezza, costo, scadenza, reversibilità della decisione. La frase «Ho un’opinione diversa, ma non so chi abbia ragione» si può sostituire con la domanda su quale test aggiuntivo possa risolvere la questione. Se la decisione non si può far dipendere da un test, il manager dovrebbe rendere esplicito su quale base sceglie l’opzione e quando tornerà a valutarne gli effetti. L’esperto può avere un’opinione diversa, ma dovrebbe sapere di quali decisioni è responsabile. Un team ben gestito non è un luogo in cui il capo conosce tutte le risposte. È un luogo in cui si sa come vengono prese le decisioni quando le conoscenze sono incomplete.

L’autorevolezza più solida nasce dalla responsabilità, non dal fingersi esperti

Quando un manager ammette «Non ho ancora capito questo meccanismo, spiegamelo», può suscitare più fiducia di quando improvvisa una spiegazione tecnica. Deve però rispettare il resto dell’accordo: esaminare i dati, decidere nei tempi previsti e proteggere l’esperto da cambi di direttive caotici. Riconoscere le competenze dell’altra persona non significa scaricare su di lei tutti i colloqui difficili con il cliente o la responsabilità del budget. Neanche l’esperto, d’altra parte, dovrebbe sfruttare il vantaggio informativo per bloccare la discussione. Vale la pena parlare del modo di presentare le raccomandazioni: conclusione, due alternative, rischio principale, modalità di verifica. Dopo aver preso la decisione, il responsabile spiega la scelta al team e, dopo qualche tempo, torna a valutarne il risultato. Quando ognuno conosce il proprio ruolo in questo processo, non c’è bisogno di dimostrare continuamente chi sia il più bravo. Le conoscenze dello specialista e la responsabilità del manager possono completarsi a vicenda.

Guidare un esperto non significa competere con lui sulle conoscenze né cedergli completamente il controllo. Il manager dovrebbe capire i vincoli del lavoro specialistico, stabilire l’ambito di autonomia e prendere decisioni sulla base di criteri trasparenti. Il rispetto per la competenza professionale va di pari passo con la responsabilità per l’intero team.

Come Empatyzer aiuta un manager a collaborare con un esperto di lunga esperienza

La nuova responsabile di un team IT deve condurre un colloquio con uno specialista che conosce il sistema da dieci anni e liquida come «non pertinenti» la maggior parte delle domande che lei gli pone. A Em la responsabile descrive situazioni concrete, l’obiettivo del colloquio e i limiti della propria responsabilità. Em la aiuta a partire dal riconoscimento delle conoscenze dell’esperto e poi a stabilire con calma quali decisioni lo specialista può prendere da solo e come presenterà i rischi che riguardano l’intero progetto. Se nell’organizzazione sono disponibili i consigli sulla relazione, possono aiutare ad adattare il tono del colloquio alle differenze nel bisogno di autonomia e di controllo e nello stile di argomentazione. La responsabile può esercitarsi a rispondere alla frase «Non capisci, quindi non puoi decidere» senza entrare in competizione. Em aiuta a formulare domande su test, alternative e reversibilità della decisione. Poi la manager può preparare un breve riepilogo per il team: che cosa spetta all’esperto, che cosa richiede una consultazione e chi è responsabile della decisione finale. Le microlezioni sviluppano le capacità di delega e di conduzione dei colloqui con persone che hanno stili di lavoro diversi. L’effetto pratico è una collaborazione fondata sulle competenze, non sulla lotta per la posizione gerarchica.