Kündigungsgespräch führen, ohne einem Menschen die Würde zu nehmen

Würde ist mehr als ein freundlicher Ton

Eine Kündigung kann schmerzhaft sein, ganz gleich, wie taktvoll sie mitgeteilt wird. Ein Gespräch, das nicht wehtut, lässt sich nicht versprechen. Man kann aber dafür sorgen, dass der Mitarbeiter nicht rätseln muss, was er gerade gehört hat, nicht öffentlich bloßgestellt wird und Raum für Fragen hat. Die Forschung zur organisationalen Gerechtigkeit unterscheidet zwischen der Qualität der Behandlung und der Qualität der Erklärung. Beide sind wichtig dafür, wie schwierige Entscheidungen bewertet werden, aber keine von beiden ersetzt deren inhaltliche und rechtliche Richtigkeit.

Statt zu sagen „Ich möchte, dass du die Situation positiv siehst“, konzentrieren Sie sich auf die eigentlichen Aufgaben: die Entscheidung mitteilen, die Begründung darlegen, zuhören und über die nächsten Schritte informieren. Wenn der Mitarbeiter protestiert, müssen Sie seine Zustimmung zur Entscheidung nicht erzwingen. Sie können den Menschen auch im Streit respektieren: „Ich höre, dass du mit der Begründung nicht einverstanden bist. Ich erkläre sie dir und sage dir, welche Möglichkeiten du für das weitere Vorgehen hast.“ Respekt zeigt sich in einem verlässlichen Vorgehen.

Der wichtigste Teil des Gesprächs beginnt vor dem Termin

Bevor Sie den Mitarbeiter einladen, müssen Sie die Grundlage der Entscheidung, die erforderlichen Unterlagen, die Fristen, die vorgeschriebenen Konsultationen und die Art der Beendigung des Arbeitsverhältnisses prüfen. Im polnischen Recht sind die Kündigung mit Kündigungsfrist, die Auflösung im gegenseitigen Einvernehmen und die Auflösung ohne Kündigungsfrist unterschiedliche Rechtshandlungen, die nicht austauschbar sind. Das Ministerium für Familie (Ministerstwo Rodziny) erläutert unter anderem, dass der Arbeitgeber bei der Kündigung eines befristeten oder unbefristeten Arbeitsvertrags grundsätzlich den Kündigungsgrund nennt und auf das Recht hinweist, das Arbeitsgericht anzurufen. Das konkrete Verfahren sollten die für Personal und Recht zuständigen Personen vorbereiten.

Klären Sie, wer beim Termin anwesend ist, wer das Dokument übergibt, wer Fragen zu Ansprüchen beantwortet und an wen sich der Mitarbeiter später wenden kann. Wählen Sie einen ruhigen Ort und sorgen Sie dafür, dass die betroffene Person auch nach dem Gespräch ihre Privatsphäre wahren kann. Wenn die Entscheidung überraschend kommt, muss das noch kein organisatorisches Chaos bedeuten. Ein Fehler ist es, Bedingungen spontan auszuhandeln, die vorher hätten geklärt werden müssen.

Schon in den ersten Sätzen sollte klar sein, welche Entscheidung gefallen ist

Ein schwieriger Einstieg verleitet zu übertriebener Höflichkeit: „Du bist ein fantastischer Mensch, wir schätzen dich sehr, aber …“ Eine solche Einleitung klingt wie ein Lob, auf das plötzlich die Nachricht von der Kündigung folgt, und erschwert anschließend die Erklärung der Entscheidung. Besser ist es, direkt zu sagen: „Wir haben entschieden, deinen Arbeitsvertrag unter Einhaltung der Kündigungsfrist zu kündigen. Ich möchte dir den Grund erklären und mit dir besprechen, wie es weitergeht.“ Variante und Wortlaut müssen zur tatsächlichen Art der Beendigung und zum Inhalt der Unterlagen passen.

Geben Sie anschließend eine kurze Begründung, die mit den Unterlagen übereinstimmt. Geht es um eine organisatorische Veränderung, versuchen Sie nicht, daraus eine Geschichte über persönliche Schwächen des Mitarbeiters zu machen. Liegt der Entscheidung ein dokumentiertes Problem bei der Erfüllung der Aufgaben zugrunde, verstecken Sie es nicht hinter der Floskel „Neuausrichtung“. Lassen Sie Ihrem Gegenüber nach der Darstellung der Fakten einen Moment Stille. Ein Mensch kann einen Augenblick brauchen, bis er überhaupt die nächste Information aufnehmen kann.

Wut, Tränen und Schweigen sind keine Fehler des Gegenübers

Wenn der Satz „Das ist ungerecht!“ fällt, kann die natürliche Reaktion der gesprächsführenden Person eine Reihe von Gegenargumenten sein. Besser ist: „Ich verstehe, dass du die Entscheidung so bewertest. Ich kann dir jetzt genau erklären, worauf sie beruht.“ Behaupten Sie nicht, Sie wüssten, was jemand fühlt, und versuchen Sie nicht, ihn davon zu überzeugen, dass er in Zukunft dankbar sein wird. In diesem Gespräch geht es nicht darum, einen Streit zu gewinnen, sondern darum, die Entscheidung trotz starker Gefühle klar zu vermitteln.

Wenn der Mitarbeiter weint, bieten Sie eine Pause an und lassen Sie ihn entscheiden, ob er fortfahren möchte. Füllen Sie bei längerem Schweigen nicht jede Sekunde mit Worten. Sie können fragen: „Möchtest du eine kurze Pause, oder sollen wir zu den Unterlagen übergehen?“ Wahren Sie klare Grenzen: Berühren Sie die Person nicht ungefragt, erzwingen Sie keine persönlichen Bekenntnisse und versprechen Sie nicht, dass die Entscheidung rückgängig gemacht werden kann, wenn das nicht möglich ist.

Suchen Sie keinen Trost bei der Person, der Sie kündigen

Auch Führungskräfte können Angst, Bedauern und Schuldgefühle erleben. Dann ist es leicht, „Mir geht es damit auch furchtbar“ zu sagen und mehrere Minuten über die eigene Situation zu sprechen. Das Problem ist die Rollenumkehr: Der Mensch, der seine Arbeit verliert, wird plötzlich um Verständnis für die Führungskraft gebeten. Selbst wenn Sie es ehrlich meinen, liegt die Last dieser Situation vor allem bei der Person, die ihre Arbeit verliert. Es ist sinnvoll, die eigenen Gefühle vorher mit HR, einer Kollegin oder einem Kollegen oder einer Vertrauensperson zu besprechen, nicht mit der Person, die geht.

Ein ähnlicher Fehler ist es, die Schuld abzuschieben: „HR hat das so angeordnet, ich hatte keine Wahl.“ Wenn es eine Entscheidung der Organisation ist, benennen Sie sie so und übernehmen Sie Verantwortung für Ihren Teil des Prozesses: „Das ist eine Entscheidung des Arbeitgebers. Meine Aufgabe ist es, sie dir ehrlich mitzuteilen und deine Fragen zu beantworten, soweit ich das kann.“ Sie müssen nicht alle Gefühle verbergen. Wichtig ist aber, nicht zu erwarten, dass der gekündigte Mitarbeiter seine Führungskraft tröstet.

Sorgen Sie nach dem Gespräch für Informationen, nicht für die Kontrolle der Reaktionen

Der Mitarbeiter sollte wissen, mit wem er die Formalitäten klärt, welche Unterlagen er erhält und wohin er sich mit Fragen wenden kann, die ihm später einfallen. Ermöglichen Sie einen ruhigen Kontakt, verlangen Sie aber keine sofortige Bestätigung, dass alles verstanden wurde. In einem sehr schweren Moment bleiben manche Details nicht im Gedächtnis. Deshalb ist es sinnvoll, praktische Informationen zusätzlich in geordneter schriftlicher Form weiterzugeben, im Einklang mit den Unterlagen und den Regeln des Unternehmens.

Eine gesonderte Mitteilung an das Team sollte die Arbeitsorganisation, die Verteilung der Aufgaben und die Übergabe laufender Angelegenheiten betreffen, nicht eine Deutung der Gefühle der ausscheidenden Person. Geben Sie im Meeting keine Bewertungen anderer, Gesundheitsinformationen oder privaten Details weiter. Dass die Leute fragen „Was ist passiert?“, entbindet nicht von der Pflicht zur Vertraulichkeit. Vergewissern Sie sich vor dem Ende des Gesprächs, dass beide Seiten wissen, welche Schritte als Nächstes folgen.

Ein würdevolles Kündigungsgespräch bedeutet nicht, jedes schwierige Gefühl abzumildern. Es beruht auf einer vorbereiteten, mit den Unterlagen übereinstimmenden Entscheidung, einer klaren Begründung, Vertraulichkeit, der Möglichkeit, Fragen zu stellen, und weiterem Kontakt. Eine Führungskraft muss nicht so tun, als sei das eine gute Nachricht. Sie sollte aber dafür sorgen, dass der Mensch weder bei den Formalitäten die Orientierung verliert noch das Gefühl, ernst genommen zu werden.

Wie Empatyzer hilft, ein Kündigungsgespräch zu üben

Eine Abteilungsleiterin bereitet ein Gespräch mit einem langjährigen Mitarbeiter vor, der auf Stress meist mit Detailfragen reagiert und die Einschätzung der Lage infrage stellt. Die formale Grundlage der Entscheidung hat sie bereits mit HR und der Rechtsberatung geprüft. Sie schildert Em den Kontext des Gesprächs: was mitgeteilt werden muss, was nicht offengelegt werden darf und welche Fragen kommen könnten. Im Gespräch über eine bestimmte Person kann sie die verfügbaren Hinweise zu dieser Beziehung nutzen, um den Detailgrad der Erklärung und die Art, Respekt zu zeigen, anzupassen. Sie bittet Em außerdem, drei Antwortvarianten zu üben: auf Widerspruch, auf langes Schweigen und auf die Frage nach der Zukunft. Als sie bemerkt, dass sie selbst dazu neigt, sich übermäßig zu rechtfertigen, nutzt sie das Gespräch über ihre eigenen Muster, um die ersten Sätze zu vereinfachen. Auf Grundlage der vorbereiteten Informationen hilft Em ihr, die Botschaft zu ordnen und die Worte auf ihr Gegenüber abzustimmen. Die rechtlichen Fragen wurden vorher mit HR geklärt. In den folgenden Wochen helfen personalisierte Mikrolektionen der Abteilungsleiterin, das Setzen von Grenzen und das Führen schwieriger Gespräche zu üben, bevor sie wieder ein ähnliches Gespräch führen muss.