Come condurre un colloquio di licenziamento senza togliere dignità alla persona

La dignità è più di un tono gentile

Un licenziamento può essere doloroso a prescindere dal tatto con cui viene comunicato. Non si può promettere un colloquio indolore. Si può però fare in modo che il dipendente non debba intuire che cosa ha appena sentito, non venga messo in imbarazzo pubblicamente e abbia spazio per fare domande. Le ricerche sulla giustizia organizzativa distinguono la qualità del trattamento dalla qualità della spiegazione. Entrambe contano nella valutazione delle decisioni difficili, ma nessuna delle due sostituisce la correttezza delle decisioni nel merito e sul piano giuridico.

Invece di dire «Vorrei che guardasse a questa situazione in modo positivo», concentrati sui tuoi compiti reali: comunicare la decisione, presentarne la motivazione, ascoltare e fornire informazioni sui passi successivi. Se il dipendente protesta, non devi per forza strappargli il consenso alla decisione. Puoi rispettare la persona anche nel disaccordo: «Capisco che non condivide la motivazione. Gliela spiego e le indico quali strade ha a disposizione da qui in avanti». Il rispetto si esprime in un modo di procedere prevedibile.

La parte più importante del colloquio inizia prima dell’incontro

Prima di convocare il dipendente bisogna verificare la base della decisione, i documenti necessari, i termini, le consultazioni richieste e la modalità di cessazione del rapporto di lavoro. Nel diritto polacco il recesso con preavviso, la risoluzione consensuale e il recesso senza preavviso sono atti diversi, che non vanno trattati come intercambiabili. Il Ministero polacco della Famiglia spiega tra l’altro che, in linea di principio, il datore di lavoro indica il motivo del recesso da un contratto a tempo determinato o indeterminato e fornisce le informazioni sulla possibilità di ricorso. La procedura nel singolo caso dovrebbe essere preparata dalle persone responsabili del personale e degli aspetti legali.

Stabilisci chi sarà presente all’incontro, chi consegnerà il documento, chi risponderà alle domande sulle spettanze e a chi il dipendente potrà rivolgersi in seguito. Scegli un luogo tranquillo e fai in modo che la persona possa conservare la propria privacy anche dopo l’incontro. La sorpresa per la decisione non deve per forza tradursi in caos organizzativo. L’errore è definire a caldo condizioni che avrebbero dovuto essere chiarite prima.

Fin dalle prime frasi dovrebbe essere chiaro quale decisione è stata presa

Un inizio difficile spinge a un’eccessiva cortesia: «Lei è una persona fantastica, la stimiamo molto, ma…». Una premessa del genere suona come un elogio dopo il quale arriva all’improvviso la notizia del licenziamento, e poi rende più difficile spiegare la decisione. È meglio dire direttamente: «Abbiamo deciso di risolvere il Suo contratto di lavoro con preavviso. Voglio spiegarle il motivo e parlare di che cosa succederà adesso». La formula e le parole vanno adattate alla modalità effettiva e al contenuto dei documenti.

Poi presenta una motivazione breve e coerente con i documenti. Se si tratta di un cambiamento organizzativo, non cercare di trasformarlo in un racconto sui difetti personali del dipendente. Se alla base c’è una questione documentata relativa allo svolgimento delle mansioni, non nasconderla dietro lo slogan «cambio di direzione». Dopo aver presentato i fatti, lascia all’interlocutore un momento di silenzio. La persona può avere bisogno di un attimo anche solo per riuscire ad ascoltare l’informazione successiva.

Rabbia, pianto e silenzio non sono errori dell’interlocutore

Quando arriva un «È ingiusto!», la reazione naturale di chi conduce il colloquio può essere una raffica di controargomentazioni. È meglio dire: «Capisco che Lei valuti così questa decisione. Posso spiegarle ora nel dettaglio su che cosa si basa». Non dichiarare di sapere che cosa prova l’altra persona e non cercare di convincerla che un giorno ne sarà grata. In questo colloquio non si tratta di vincere una discussione, ma di comunicare con chiarezza la decisione nonostante le emozioni forti.

Se il dipendente piange, proponi una pausa e lascia che sia lui a scegliere se continuare. Se il silenzio si prolunga, non riempire ogni secondo di parole. Puoi chiedere: «Preferisce fare una breve pausa o passiamo ai documenti?» Mantieni confini chiari: non toccare la persona se non è lei a cercare il contatto, non forzare confidenze personali e non promettere la possibilità di revocare la decisione, se questa possibilità non esiste.

Non cercare conforto nella persona che stai licenziando

Anche il responsabile può provare ansia, dispiacere e senso di colpa. In quei momenti è facile dire «Anche per me è terribile» e parlare per diversi minuti della propria situazione. Il problema è l’inversione dei ruoli: alla persona che perde il lavoro si comincia a chiedere comprensione per il proprio superiore. Anche se parli con sincerità, il peso di questa situazione ricade soprattutto su chi perde il lavoro. Conviene affrontare prima le proprie emozioni con le risorse umane, con un collega o con una persona di fiducia, non con chi se ne va.

Un errore simile è scaricare la colpa: «Me l’ha imposto l’HR, non avevo scelta». Se la decisione è organizzativa, chiamala così e assumiti la responsabilità della tua parte del processo: «È una decisione del datore di lavoro. Il mio ruolo è comunicargliela in modo onesto e rispondere alle Sue domande nei limiti di ciò che posso dire». Non serve nascondere tutte le emozioni. È importante però non aspettarsi che il dipendente licenziato consoli il suo superiore.

Dopo l’incontro, occupati delle informazioni, non di controllare le reazioni

Il dipendente dovrebbe sapere con chi sbrigherà le formalità, quali documenti riceverà e a chi rivolgere le domande che gli verranno in mente più tardi. Garantisci la possibilità di un contatto tranquillo, ma non pretendere una conferma immediata che tutto sia stato capito. In un momento molto difficile alcuni dettagli non verranno ricordati. Per questo conviene fornire le informazioni pratiche anche per iscritto, in forma ordinata e coerente con i documenti e le regole aziendali.

Un messaggio a parte per il team dovrebbe riguardare l’organizzazione del lavoro, la ripartizione dei compiti e il passaggio delle pratiche, non l’interpretazione dei sentimenti della persona che se ne va. Durante la riunione non riportare valutazioni altrui, informazioni sulla salute né dettagli privati. Il fatto che le persone chiedano «che cosa è successo?» non esonera dalla riservatezza. Prima di chiudere l’incontro assicurati che entrambe le parti sappiano quali saranno i passi successivi.

Un colloquio di licenziamento dignitoso non consiste nell’attenuare ogni emozione difficile. Consiste in una decisione preparata e coerente con i documenti, in una motivazione chiara, nella riservatezza, nella possibilità di fare domande e in un contatto successivo. Il manager non è tenuto a fingere che sia una buona notizia. Dovrebbe invece fare in modo che la persona non si perda tra le formalità e non perda la sensazione di essere presa sul serio.

Come Empatyzer aiuta a esercitarsi per un colloquio di licenziamento

Una manager sta preparando l’incontro con un dipendente di lunga data che, sotto stress, di solito reagisce chiedendo dettagli e contesta la valutazione della situazione. Ha già verificato la base formale della decisione con le risorse umane e con un legale. Presenta a Em il contesto del colloquio: che cosa deve essere comunicato, che cosa non si deve rivelare e quali domande potrebbero arrivare. Nella conversazione su una persona specifica può usare i consigli su questa relazione a cui ha accesso, per adattare il livello di dettaglio della spiegazione e il modo di mostrare rispetto. Chiede inoltre a Em di provare con lei tre versioni di risposta: all’opposizione, a un lungo silenzio e a una domanda sul futuro. Quando si accorge di avere lei stessa la tendenza a giustificarsi troppo, usa la conversazione sui propri meccanismi per semplificare le prime frasi. Sulla base delle informazioni preparate, Em la aiuta a ordinare il messaggio e a scegliere le parole adatte all’interlocutore. Le questioni legali erano state concordate in precedenza con le risorse umane. Nelle settimane successive le microlezioni personalizzate permettono alla manager di esercitarsi a porre limiti e a gestire incontri difficili, prima di doverne condurre di nuovo uno simile.