Warum der Vorstand einen Chef duldet, der auf Kosten seiner Leute Ergebnisse liefert

Warum das Ergebnis sofort sichtbar ist, der Schaden für das Team aber erst viel später

Ein Direktor übertrifft den Vertriebsplan um mehr als zehn Prozent. Der Vorstand gratuliert ihm in Meetings, obwohl in seinem Bereich alle paar Monate eine erfahrene Person geht. Reklamationen werden kleingehalten, Beschäftigte vermeiden es, Fragen zu stellen, und andere Abteilungen wollen nicht mit ihm zusammenarbeiten. Im Quartalsbericht ist Ersteres sofort zu sehen, die übrigen Kosten verteilen sich auf verschiedene Budgetposten. So entsteht die Illusion, Ergebnisse und Führungsstil ließen sich voneinander trennen. Die Rekrutierungskosten sind nur ein Teil der Folgen. Hinzu kommen verlorene Kontakte, vor der Kontrolle verborgene Fehler und der Verzicht darauf, Verbesserungen vorzuschlagen. Die Beurteilung einer Führungskraft sollte daher auch den Erhalt von Kompetenzen, die Sicherheit beim Melden von Problemen, die Qualität der Zusammenarbeit und die Einhaltung von Standards umfassen. Keine dieser Messgrößen liefert eine fertige Diagnose über einen Menschen, doch zusammen mit dem finanziellen Ergebnis ergeben sie ein vollständigeres Bild seines Einflusses.

Was die Forschung über destruktive Führung sagt – und was nicht

Schyns und Schilling haben in einer 2013 veröffentlichten Metaanalyse 57 Studien zu destruktiver Führung ausgewertet. Sie wiesen Zusammenhänge zwischen negativem Führungsverhalten und weniger positiven Einstellungen gegenüber Vorgesetzten, geringerem Wohlbefinden und häufigeren Kündigungsabsichten nach. Mackey und Kollegen zeigten in einer metaanalytischen Übersicht, dass erlebter Missbrauch durch Vorgesetzte in vielen Bereichen mit ungünstigen Ergebnissen einhergeht, wobei die Stärke der Zusammenhänge auch von der Methodik der Studien abhängt. Es handelt sich vor allem um statistische Zusammenhänge, nicht um den Beweis, dass eine einzelne Führungskraft alle Probleme eines bestimmten Unternehmens verursacht hat. Deshalb sollte der Vorstand Signale aus mehreren Quellen zusammenführen: die Dokumentation von Vorfällen, Daten zur Fluktuation, Stimmen aus dem Kollegenkreis, die Erklärungen der Führungskraft selbst und die Beobachtung von Veränderungen nach einer Intervention. Eine einzelne anonyme Beschwerde darf hingegen weder als endgültiges Urteil gelten noch nur deshalb verworfen werden, weil der Beschuldigte „seine Zahlen bringt“.

Fragen Sie nicht nur, wer gegangen ist, sondern auch, wer verstummt ist

Das beunruhigendste Signal ist nicht immer ein lauter Konflikt. Manchmal hört das Team auf, Fehler, Risiken und Ideen zu melden. Morrison beschrieb in einer Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2014 die Mechanismen, nach denen Beschäftigte sich zu Wort melden oder schweigen, darunter die Angst vor negativen Folgen einer Äußerung. Wenn ein Chef schlechte Nachrichten bestraft, kann das Unternehmen gerade dann ruhiger wirken, wenn ihm der Informationsfluss verloren geht. Deshalb ist es sinnvoll, neben Befragungen zum Befinden auch zu fragen: Wann hat zuletzt jemand eine Entscheidung des Vorgesetzten infrage gestellt, was ist daraufhin passiert, und wurden die gemeldeten Probleme behoben? Prüfen Sie auch, ob die besten Leute Entwicklungsmöglichkeiten haben oder nur immer mehr Arbeit von denen übernehmen, die gehen. Schweigen allein beweist noch keine Übergriffe. Es ist jedoch Grund genug, sich genauer anzusehen, wie auf Signale aus dem Team reagiert wird.

Ersetzen Sie das Etikett „toxisch“ durch die Beschreibung von Vorfällen und einen Verhaltensstandard

Im Gespräch mit der Führungskraft löst der Satz „Alle halten Sie für toxisch“ eher Abwehr als Veränderung aus. Eine sachliche Botschaft klingt anders: „In drei Meetings sind Sie Mitarbeitenden ins Wort gefallen, zweimal haben Sie herabwürdigende Ausdrücke verwendet, und nachdem jemand einen Fehler gemeldet hatte, haben Sie die Person aus dem Projekt genommen. Ich möchte Ihre Sicht auf diese Vorfälle hören.“ Danach gilt es, den Standard zu benennen: keine Demütigungen, keine Vergeltung, das Recht, Gefahren zu melden. Die Führungskraft hat das Recht, zu den Fakten Stellung zu nehmen und die Erwartungen zu erfahren; meldende Personen müssen geschützt werden. Vereinbaren Sie, welche Verhaltensweisen sich ändern müssen, wie sie beobachtet werden und zu welchem konkreten Termin überprüft wird. Wenn die Vorfälle auf schwerwiegende Verstöße hindeuten, sollte das zuständige interne Verfahren nicht allein durch Coaching ersetzt werden. Das Verfahren sollte unabhängig und unter Wahrung der Rechte aller Beteiligten geführt werden. Entscheidend ist eine tatsächliche Verhaltensänderung, nicht die bloße Unterschrift unter einer Gesprächsnotiz.

Neue Vorschriften stärken die Bedeutung von Prävention und Meldungen

In Polen gelten seit dem 5. November 2026 Änderungen des polnischen Arbeitsgesetzbuchs (Kodeks pracy), die unter anderem Mobbing im Sinne des polnischen Arbeitsrechts, Diskriminierung und den Schutz der Würde der Beschäftigten betreffen. Die Staatliche Arbeitsinspektion (PIP) betont die Bedeutung systematischer Prävention, einer zügigen Bearbeitung von Meldungen und von Abhilfemaßnahmen. Das heißt nicht, dass jeder scharfe Wortwechsel Mobbing ist: Die neuen Vorschriften beziehen sich unter anderem auf anhaltende Schikane, und die Beurteilung konkreter Vorfälle erfordert die Anwendung der maßgeblichen Kriterien. Aus Sicht des Vorstands ist eine andere Schlussfolgerung wichtig: Auf ein glaubwürdiges Signal nicht zu reagieren, ist keine neutrale Entscheidung. Es lohnt sich zu prüfen, ob es Meldewege gibt, die den Beschäftigten bekannt sind, ob die Führungskraft Beschwerden über ihr eigenes Verhalten nicht selbst kontrolliert und ob die Erkenntnisse aus dem Verfahren zu Veränderungen führen. Gleichzeitig müssen fachliche Standards gewahrt bleiben: Eine sorgfältige Leistungsbeurteilung und begründete Kritik an der Arbeit gehören weiterhin zu den Pflichten von Führungskräften.

Wie Sie beurteilen, ob die Verbesserung echt ist und nicht nur behauptet

Angenommen, ein Chef kündigt Besserung an, doch nach einem Monat wollen die Beschäftigten nicht ohne Zeugen mit ihm sprechen. Das ist ein Signal, dass weitere Aufsicht nötig ist, kein Beleg für eine ausreichende Veränderung. Legen Sie zu Beginn fest, was in drei Monaten anders sein soll: die Art, wie Besprechungen geführt werden, die Reaktion auf Fehler, die Zahl der Meldungen, die ein Eingreifen erfordern, die Möglichkeit, Einwände zu äußern, und die Qualität der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen. Stützen Sie die Beurteilung nicht ausschließlich auf eine einzige Befragung, und bestrafen Sie die Führungskraft nicht allein dafür, dass es Meldungen gibt. Prüfen Sie, ob sich das Verhalten in vielen Situationen verändert hat und ob niemandem durch die Meldung eines Problems negative Folgen entstehen. Weigert sich die Führungskraft, sich an die Standards zu halten, muss der Vorstand personelle Entscheidungen erwägen, die der Situation angemessen sind. Ein hohes Geschäftsergebnis entbindet nicht von der Verantwortung für die Bedingungen, unter denen dieses Ergebnis entsteht.

Die guten Ergebnisse eines Chefs sollten die Kosten seines Verhaltens nicht verdecken. Der Vorstand braucht Daten aus mehreren Quellen, Verfahren zum Schutz von Personen, die Probleme melden, und klare Arbeitsstandards. Das Handeln beginnt mit der Beschreibung konkreter Vorfälle und endet mit der Prüfung, ob sich das Verhalten geändert hat – und nicht nur die Beteuerungen.

Wie Empatyzer hilft, schwieriges Feedback für einen erfolgreichen Chef vorzubereiten

Ein Vorstandsmitglied soll mit einem Direktor sprechen, der gute Vertriebsergebnisse erzielt, über den sich aber die Beschwerden häufen. Vor dem Termin schildert das Vorstandsmitglied Em die Fakten: konkrete Äußerungen, Eskalationssituationen und die geltenden Unternehmensstandards. Em hilft, die Botschaft so zu ordnen, dass sie sich nicht auf das Etikett „toxisch“ beschränkt, sondern die Erwartung einer Veränderung und Fragen zur Aufklärung der Vorfälle enthält. Wenn passende Daten über das Team vorliegen, können sie helfen zu verstehen, welche Unterschiede in Kommunikation und Bedürfnissen bei der Zusammenarbeit das Gespräch erschweren. Sie sind jedoch keine Grundlage, um über Beschwerden zu entscheiden oder Schuld zuzuweisen. Em kann mehrere Antwortvarianten auf das Argument „Aber ich erreiche doch alle Ziele“ vorbereiten und helfen, zum Thema Führungsqualität zurückzukehren. HR bekommt dadurch einen besser vorbereiteten Gesprächspartner, keine automatische Bewertung des Falls. Die Führungskraft kann später mit Em üben, schwieriges Feedback zu geben, auf Fehler zu reagieren und Einwände anzunehmen, ohne in die Defensive zu gehen. Es gibt nur ein praktisches Ziel: dieselben Verhaltensstandards für alle, unabhängig von der Höhe des Ergebnisses.