Pourquoi la direction tolère un manager qui obtient des résultats au détriment de l’humain

Pourquoi le résultat se voit tout de suite, et les dégâts causés à l’équipe bien plus tard

Un directeur dépasse son objectif de ventes de plus de dix pour cent. La direction le félicite en réunion, alors que des personnes expérimentées quittent son service à quelques mois d’intervalle. Les réclamations sont étouffées, les collaborateurs évitent de poser des questions et les autres services ne veulent pas travailler avec lui. Dans le rapport trimestriel, le dépassement d’objectif saute immédiatement aux yeux ; les autres coûts sont dispersés entre différents postes budgétaires. C’est ainsi que naît l’illusion que les résultats et la manière de manager peuvent être dissociés. Le coût du recrutement n’est qu’une partie des conséquences. S’y ajoutent les contacts perdus, les erreurs dissimulées aux contrôles et le renoncement à proposer des améliorations. L’évaluation d’un manager devrait donc inclure le maintien des compétences dans l’équipe, la possibilité de signaler les problèmes sans risque, la qualité de la collaboration et le respect des normes. Aucun de ces indicateurs ne fournit un diagnostic tout fait de la personne, mais, conjugués au résultat financier, ils donnent une image plus complète de son influence.

Ce que la recherche dit du leadership destructeur, et ce qu’elle ne dit pas

Dans une méta-analyse publiée en 2013, Schyns et Schilling ont rassemblé 57 études sur le leadership destructeur. Ils ont mis en évidence un lien entre les comportements négatifs des dirigeants et des attitudes moins favorables envers les supérieurs hiérarchiques, un bien-être moindre et des intentions de départ plus fréquentes. Dans une revue méta-analytique, Mackey et ses coauteurs ont montré que le fait de subir des abus de la part de ses supérieurs est associé à des effets défavorables dans de nombreux domaines, l’ampleur de ces liens dépendant aussi de la manière dont les études ont été menées. Il s’agit avant tout de corrélations statistiques, et non de la preuve qu’un seul manager a provoqué tous les problèmes d’une entreprise donnée. C’est pourquoi la direction devrait croiser les signaux de plusieurs sources : la documentation des incidents, les données sur le turnover, les témoignages des collègues, les explications du manager lui-même et l’observation des changements après l’intervention. En revanche, il ne faut pas considérer une seule plainte anonyme comme un verdict définitif, ni la rejeter au seul motif que la personne mise en cause « fait du chiffre ».

Ne demandez pas seulement qui est parti, mais aussi qui a cessé de parler

Le signal le plus inquiétant n’est pas toujours un conflit bruyant. Parfois, l’équipe cesse de faire remonter les erreurs, les risques et les idées. Dans une revue publiée en 2014, Morrison a décrit les mécanismes de la prise de parole et du silence des salariés, notamment la crainte des conséquences négatives d’une prise de parole. Lorsqu’un manager sanctionne les mauvaises nouvelles, l’entreprise peut sembler plus calme précisément au moment où elle perd le flux d’informations. C’est pourquoi, en plus des enquêtes sur le bien-être, il est utile de demander : quand quelqu’un a-t-il contesté pour la dernière fois une décision du supérieur, que s’est-il passé alors, et les problèmes signalés ont-ils été corrigés ? Vérifiez aussi si les meilleurs éléments ont la possibilité d’évoluer ou s’ils ne font que reprendre toujours plus de travail laissé par ceux qui partent. Le silence ne prouve pas à lui seul l’existence de violences. C’est néanmoins une raison suffisante pour examiner la manière dont les signaux de l’équipe sont traités.

Remplacez l’étiquette « toxique » par une description des faits et une norme de comportement

Lors d’un entretien avec le manager, la phrase « tout le monde vous trouve toxique » provoquera plutôt une attitude défensive qu’un changement. Un message factuel sonne autrement : « Lors de trois réunions, vous avez coupé la parole à des collaborateurs, vous avez utilisé à deux reprises des termes humiliants et, après le signalement d’une erreur, vous avez retiré du projet la personne qui l’avait signalée. Je veux entendre votre version de ces faits. » Il faut ensuite nommer la norme : pas d’humiliation, pas de représailles, le droit de signaler les risques. Le manager a le droit de s’exprimer sur les faits et de connaître les attentes ; les personnes qui ont fait un signalement doivent être protégées. Convenez des comportements qui doivent changer, de la manière de les observer et d’une date précise pour faire le point. Si les faits révèlent des manquements graves, il ne faut pas remplacer la procédure interne appropriée par un simple coaching. Le processus devrait être mené de manière indépendante et dans le respect des droits de toutes les personnes concernées. Ce qui compte, c’est un changement réel de comportement, pas la simple signature d’un compte rendu.

La nouvelle législation renforce l’importance de la prévention et des signalements

En Pologne, des modifications du Code du travail polonais (Kodeks pracy) portant notamment sur le harcèlement moral (« mobbing » au sens du droit polonais), la discrimination et la protection de la dignité du salarié sont en vigueur depuis le 5 novembre 2026. L’Inspection nationale du travail (PIP) souligne l’importance d’une prévention systématique, d’un traitement efficace des signalements et des mesures correctives. Cela ne signifie pas que tout échange vif relève du harcèlement moral : les nouvelles dispositions visent notamment le harcèlement persistant, et l’appréciation de faits concrets exige d’appliquer les critères appropriés. Du point de vue de la direction, une autre conclusion compte : ne pas réagir à un signal crédible n’est pas une décision neutre. Il est utile de vérifier s’il existe des canaux de signalement connus des salariés, si le manager n’a pas la main sur les plaintes visant son propre comportement et si les conclusions des procédures débouchent sur des changements. Parallèlement, il faut préserver les exigences professionnelles : une évaluation rigoureuse des résultats et une critique fondée du travail restent des obligations de tout manager.

Comment vérifier si l’amélioration est réelle, et pas seulement déclarée

Supposons qu’un manager affirme avoir changé, mais qu’au bout d’un mois les collaborateurs refusent de lui parler sans témoin. C’est le signe qu’un suivi continu est nécessaire, et non la preuve d’un changement suffisant. Définissez dès le départ ce qui devrait être différent dans trois mois : la manière de conduire les réunions d’équipe, la réaction aux erreurs, le nombre de signalements nécessitant une intervention, la possibilité d’exprimer des réserves et la qualité de la collaboration avec les autres services. Ne fondez pas l’évaluation sur une seule enquête et ne sanctionnez pas le manager pour la seule existence de signalements. Vérifiez si le comportement a changé dans de nombreuses situations et si personne ne subit de conséquences négatives pour avoir signalé un problème. Si le manager refuse de se conformer aux normes, la direction doit envisager des décisions RH adaptées à la situation. Un résultat commercial élevé ne dispense pas de la responsabilité des conditions dans lesquelles ce résultat est obtenu.

Les bons résultats d’un manager ne devraient pas masquer le coût de son comportement. La direction a besoin de données issues de plusieurs sources, de procédures qui protègent les personnes signalant des problèmes et de normes de travail claires. L’action commence par la description de faits concrets et se termine par la vérification que le comportement a changé, et pas seulement les déclarations.

Comment Empatyzer aide à préparer un feedback difficile pour un manager performant

Un membre de la direction doit s’entretenir avec un directeur qui obtient de bons résultats commerciaux, mais autour duquel les plaintes se multiplient. Avant la rencontre, il décrit les faits à Em : propos précis, situations d’escalade et normes en vigueur dans l’entreprise. Em aide à structurer le message pour qu’il ne se réduise pas à l’étiquette « toxique », mais exprime une attente de changement et pose des questions pour éclaircir les faits. Si des données pertinentes sur l’équipe sont disponibles, elles peuvent aider à comprendre quelles différences de communication et de besoins en matière de collaboration compliquent l’échange. Elles ne servent toutefois pas de base pour trancher des plaintes ni pour attribuer des torts. Em peut préparer plusieurs réponses possibles à l’argument « Mais j’atteins pourtant tous mes objectifs » et aider à revenir à la question de la qualité du management. Les RH disposent ainsi d’un interlocuteur mieux préparé, et non d’une évaluation automatique du dossier. Le manager peut ensuite s’entraîner avec Em à donner un feedback difficile, à réagir à une erreur et à accueillir des objections sans se mettre sur la défensive. Il n’y a qu’un objectif pratique : les mêmes normes de comportement pour tous, quel que soit le niveau de résultat.