Perché la direzione tollera un capo che ottiene risultati a spese delle persone

Perché il risultato si vede subito e i danni al team molto più tardi

Un direttore supera il piano di vendita di oltre il dieci per cento. La direzione si congratula con lui nelle riunioni, anche se nel suo reparto, ogni qualche mese, se ne va una persona esperta. I reclami vengono messi a tacere, i dipendenti evitano di fare domande e gli altri reparti non vogliono lavorare con lui. Nel report trimestrale la prima cosa si vede immediatamente, mentre gli altri costi sono sparsi tra diverse voci di bilancio. Nasce così l’illusione che i risultati e il modo di gestire si possano tenere separati. Il costo delle nuove assunzioni è solo una parte delle conseguenze. A questo si aggiungono i contatti persi, gli errori nascosti ai controlli e la rinuncia a proporre miglioramenti. La valutazione di un manager dovrebbe quindi comprendere la capacità di trattenere le competenze, la sicurezza nel segnalare i problemi, la qualità della collaborazione e il rispetto degli standard. Nessuno di questi indicatori offre una diagnosi bell’e pronta della persona, ma, insieme al risultato finanziario, permette di vedere un quadro più completo del suo impatto.

Che cosa dicono le ricerche sulla leadership distruttiva, e che cosa non dicono

Schyns e Schilling, in una meta-analisi pubblicata nel 2013, hanno messo a confronto 57 studi sulla leadership distruttiva. Hanno evidenziato legami tra i comportamenti negativi dei leader e atteggiamenti meno favorevoli verso i superiori, un benessere più basso e un’intenzione più frequente di lasciare l’azienda. Mackey e colleghi, in una revisione meta-analitica, hanno mostrato che subire abusi da parte dei superiori è associato a esiti sfavorevoli in molti ambiti, anche se l’entità di questa relazione dipende pure dal modo in cui sono condotti gli studi. Si tratta soprattutto di associazioni statistiche, non della prova che un singolo manager abbia causato tutti i problemi di una determinata azienda. Per questo la direzione dovrebbe mettere insieme segnali provenienti da più fonti: la documentazione degli episodi, i dati sul turnover, le testimonianze dei colleghi, le spiegazioni del manager stesso e l’osservazione dei cambiamenti dopo l’intervento. Non si deve invece considerare una singola segnalazione anonima come un verdetto definitivo, né respingerla solo perché l’accusato «porta i numeri».

Non chiederti solo chi se n’è andato, ma anche chi ha smesso di parlare

Il segnale più preoccupante non è sempre un conflitto aperto. A volte il team smette di segnalare errori, rischi e idee. Morrison, in una rassegna del 2014, ha descritto i meccanismi con cui i dipendenti prendono la parola o scelgono il silenzio, tra cui il timore delle conseguenze negative di ciò che dicono. Quando un capo punisce chi porta cattive notizie, l’azienda può sembrare più tranquilla proprio nel momento in cui smette di ricevere informazioni. Per questo, oltre ai questionari sul benessere, vale la pena chiedere: quando è stata l’ultima volta che qualcuno ha messo in discussione una decisione del superiore, che cosa è successo e i problemi segnalati sono stati risolti? Verifica anche se le persone migliori hanno possibilità di crescita o se si limitano a farsi carico di sempre più lavoro lasciato da chi se ne va. Il silenzio, di per sé, non dimostra che ci siano vessazioni. È però un motivo sufficiente per esaminare come vengono accolti i segnali che arrivano dal team.

Sostituisci l’etichetta «tossico» con la descrizione degli episodi e uno standard di comportamento

In un incontro con il manager, la frase «tutti ti considerano tossico» provocherà più una reazione difensiva che un cambiamento. Un messaggio oggettivo suona diversamente: «In tre riunioni hai interrotto i collaboratori mentre parlavano, due volte hai usato espressioni umilianti e, dopo la segnalazione di un errore, hai escluso dal progetto chi l’aveva segnalato. Voglio sentire la tua versione di questi fatti». Poi bisogna esplicitare lo standard: niente umiliazioni, niente ritorsioni, diritto di segnalare i rischi. Il manager ha il diritto di rispondere sui fatti e di conoscere le aspettative; chi segnala deve essere protetto. Concorda quali comportamenti devono cambiare, come verranno osservati e una data precisa per la verifica. Se gli episodi indicano violazioni gravi, non dovresti sostituire la procedura interna prevista con il solo coaching. Il processo dovrebbe essere condotto in modo indipendente e nel rispetto dei diritti di tutte le persone coinvolte. Conta il cambiamento reale del comportamento, non la semplice firma di un verbale.

Le nuove norme aumentano l’importanza della prevenzione e delle segnalazioni

In Polonia, dal 5 novembre 2026, sono in vigore modifiche al Codice del lavoro polacco (Kodeks pracy) che riguardano, tra l’altro, il mobbing, la discriminazione e la tutela della dignità del lavoratore. L’Ispettorato statale del lavoro polacco (PIP) sottolinea l’importanza di una prevenzione sistematica, di una gestione rapida delle segnalazioni e delle azioni correttive. Ciò non significa che ogni scambio di battute acceso sia mobbing: le nuove norme fanno riferimento, tra l’altro, a vessazioni persistenti, e la valutazione dei singoli episodi richiede l’applicazione dei criteri pertinenti. Dal punto di vista della direzione conta un’altra conclusione: non reagire a un segnale credibile non è una decisione neutra. Vale la pena verificare se esistono canali di segnalazione noti ai dipendenti, se non è lo stesso responsabile a controllare le lamentele che riguardano il suo comportamento e se le conclusioni delle indagini portano a cambiamenti. Parallelamente occorre tutelare gli standard professionali: una valutazione accurata dei risultati e una critica fondata del lavoro restano doveri di chi dirige.

Come valutare se il miglioramento è reale e non solo dichiarato

Supponiamo che il capo dichiari di essere migliorato, ma che dopo un mese i dipendenti non vogliano parlargli senza un testimone. È un segnale che serve un’ulteriore supervisione, non la prova di un cambiamento sufficiente. Stabilisci fin dall’inizio che cosa dovrebbe essere diverso fra tre mesi: il modo di condurre i briefing, la reazione agli errori, il numero di segnalazioni che richiedono un intervento, la possibilità di esprimere obiezioni e la qualità della collaborazione con gli altri reparti. Non basare la valutazione su un unico questionario e non punire il manager per il solo fatto che esistono segnalazioni. Verifica se il comportamento è cambiato in molte situazioni e se nessuno subisce conseguenze negative per aver segnalato un problema. Se il manager rifiuta di adeguarsi agli standard, la direzione deve prendere in considerazione decisioni sul personale adeguate alla situazione. Un risultato di business elevato non esonera dalla responsabilità per le condizioni in cui quel risultato viene ottenuto.

I risultati elevati di un capo non dovrebbero nascondere i costi del suo comportamento. La direzione ha bisogno di dati provenienti da più fonti, di procedure che proteggano chi segnala i problemi e di standard di lavoro chiari. L’intervento comincia con la descrizione di episodi concreti e si conclude verificando che sia cambiato il comportamento, non solo le dichiarazioni.

Come Empatyzer aiuta a preparare un feedback difficile per un capo che porta risultati

Un membro della direzione deve parlare con un direttore che ottiene buoni risultati di vendita, ma sul cui conto aumentano le lamentele. Prima dell’incontro, il membro della direzione descrive a Em i fatti: frasi precise, situazioni di escalation e gli standard aziendali in vigore. Em aiuta a strutturare il messaggio in modo che non si riduca all’etichetta «tossico», ma contenga la richiesta di un cambiamento e domande che chiariscano gli episodi. Se sono disponibili dati pertinenti sul team, possono aiutare a capire quali differenze nella comunicazione e nei bisogni di collaborazione rendono difficile il colloquio. Non sono però una base per pronunciarsi sulle lamentele né per attribuire colpe. Em può preparare diverse risposte all’obiezione «Ma io raggiungo tutti gli obiettivi» e aiutare a riportare il discorso sulla qualità della gestione. In questo modo l’HR può contare su un interlocutore meglio preparato, non su una valutazione automatica della vicenda. In seguito il manager può esercitarsi con Em a dare feedback difficili, a reagire agli errori e ad accogliere le obiezioni senza mettersi sulla difensiva. L’obiettivo pratico è uno solo: gli stessi standard di comportamento per tutti, a prescindere dall’entità dei risultati.