Come definire le regole di collaborazione in un team distribuito in più paesi

In una riunione si può essere presenti senza poter incidere

Alla videoconferenza partecipano team di Varsavia, Berlino e Toronto. Le persone della sede centrale chiudono rapidamente le questioni, mentre una specialista tace perché sta ancora formulando la sua osservazione in una seconda lingua. Alla fine della riunione emerge che una decisione importante trascura un requisito locale del cliente. Tutti avevano accesso al collegamento, ma non le stesse possibilità di presentare i propri argomenti. La differenza di fuso orario, il ritmo, il livello di conoscenza della lingua di lavoro e la gerarchia possono creare disuguaglianze anche senza cattive intenzioni. Per questo, prima di una riunione importante, invia i materiali, descrivi la decisione da prendere e indica quando è possibile mandare osservazioni per iscritto. Chi conduce la riunione non dovrebbe limitarsi a chiedere «Qualcuno ha domande?», ma garantire una possibilità concreta di segnalare i rischi. Quando l’argomento è complesso, una breve preparazione scritta prima della riunione offre spesso una base di discussione migliore di una gara improvvisata a chi risponde più in fretta. Non è però una regola per gli imprevisti che richiedono una reazione immediata.

La lingua di lavoro non deve diventare un test del valore di un dipendente

Qualcuno parla inglese fluentemente, ma capisce meno bene il processo operativo. Qualcun altro ha bisogno di più tempo per formulare una frase, ma conosce tutti i vincoli del progetto. Se la velocità con cui si parla diventa il criterio predefinito di competenza, dati importanti possono restare inutilizzati. Il leader dovrebbe permettere ai partecipanti di verificare i termini tecnici e di raccogliere le riserve per iscritto. Nel prendere decisioni conviene distinguere chiaramente le opinioni dai dati: «Abbiamo una proposta, ma prima di chiuderla ci serve la conferma di tutte le sedi coinvolte». La meta-analisi di Stahl e colleghi mostra che la diversità culturale può aumentare sia i benefici derivanti da prospettive diverse sia i malintesi nel gruppo. A determinare il risultato sono il modo di collaborare e il contesto del compito, non il semplice numero di nazionalità nel team. Non conviene quindi imporre a tutti un unico stile di espressione: meglio creare una procedura in cui un argomento competente possa essere presentato indipendentemente dalla scioltezza linguistica.

Sei regole che devono essere visibili nel lavoro quotidiano

Primo, ogni riunione decisionale ha un obiettivo sintetico e materiali disponibili prima dell’inizio. Secondo, tutti sanno se la riunione serve a consultarsi o ad approvare una soluzione. Terzo, si possono esprimere riserve tramite il canale stabilito anche dopo la discussione, se la decisione non è ancora chiusa. Quarto, si individuano la persona responsabile della decisione e il modo in cui verrà approvata. Quinto, in un unico spazio condiviso si annotano l’accordo, la sua motivazione e i compiti. Sesto, è chiaro quando bisogna confermare la ricezione di un messaggio e come segnalare che un compito è a rischio. Conviene distinguere tra «ho letto», «prendo in carico» e «approvo la soluzione». Queste tre risposte non significano la stessa cosa. Se le regole esistono solo nella presentazione di benvenuto, dopo un mese il team tornerà alle vecchie abitudini. È bene quindi trasformarle in una breve checklist da usare nelle riunioni e negli strumenti di progetto. Richiede meno energia che stabilire ogni volta che cosa intendesse dire ciascuno.

Gli orari delle riunioni e i canali non devono andare sempre a vantaggio della sede centrale

Se le riunioni si tengono sempre di mattina in Polonia, una parte dei colleghi deve iniziare la giornata molto presto. Se vengono fissate in modo da coincidere con l’orario di lavoro della costa occidentale del Nord America, altri restano regolarmente oltre l’orario. Un’organizzazione del genere può indebolire gradualmente la partecipazione di una sede, anche se nessuno parla di discriminazione. Per le riunioni ricorrenti conviene prevedere una rotazione degli orari scomodi oppure dividere la discussione in una parte asincrona e in incontri dal vivo più brevi. Tieni conto delle festività locali, degli orari di lavoro concordati e degli impegni di chi lavora su turni. Allo stesso tempo, chiarisci le eccezioni: un guasto in produzione o una decisione critica possono richiedere un contatto rapido al di fuori del ritmo abituale, nel rispetto del contratto e delle procedure. Stabilisci con il team quale canale serve per le questioni urgenti e quale per gli aggiornamenti ordinari. Per le questioni non urgenti, non pretendere risposte immediate. Senza questo confine, gli strumenti digitali creano la sensazione di una reperibilità continua, anche se formalmente nessuno l’ha prevista.

Che cosa fare quando, dopo la decisione, emerge una riserva importante

Una reazione frequente della sede centrale è: «Perché non l’avete detto alla riunione?». Eppure la riserva potrebbe essere emersa solo dopo aver verificato i dati locali o aver parlato con il cliente. Invece di punire chi segnala per il momento in cui lo fa, stabilisci prima che cosa si sa di nuovo e come incide sulla decisione presa. Chiedi: «Questo fatto cambia le condizioni di sicurezza, i costi, la conformità o la scadenza?». Se sì, potrebbe essere necessaria una correzione o una nuova approvazione. Vale anche la pena verificare se prima ci fosse una reale possibilità di presentare osservazioni. Il partecipante potrebbe non aver conosciuto l’ordine del giorno, aver avuto troppo poco tempo o aver ritenuto per errore che la decisione fosse già chiusa. Concorda con il team un momento chiaro per l’approvazione definitiva della decisione e un canale per segnalare i fatti emersi dopo. È bene distinguere un cambio di opinione dalla scoperta di una nuova informazione. Questo approccio non annulla la responsabilità per la scadenza, ma fa sì che il team non debba scegliere tra la lealtà al piano e la qualità della decisione.

Dopo un mese valuta le regole su esempi concreti, non sulle dichiarazioni

Durante la prima revisione, prendi insieme al team due o tre decisioni reali e ricostruiscine il percorso. Tutte le sedi interessate hanno visto i dati? Era chiaro chi fosse responsabile della scelta finale? Sono state trascurate informazioni importanti a causa dell’orario o del canale della riunione? Era chiaro chi fosse responsabile dei singoli compiti e i ritardi sono stati segnalati in tempo? La meta-analisi di Tannenbaum e Cerasoli sui debriefing dopo l’azione mostra un beneficio medio derivante da una riflessione strutturata, ma non garantisce il risultato in ogni team internazionale. La conclusione pratica è semplice: conviene verificare come hanno funzionato le regole in una situazione reale, invece di valutare se tutti hanno firmato il documento. Se una sede continua a lavorare regolarmente oltre l’orario o le sue osservazioni si perdono, correggi la regola. Le regole di collaborazione dovrebbero essere abbastanza stabili da garantire prevedibilità e abbastanza flessibili da permettere di risolvere i problemi reali.

Lavorare in più paesi richiede un accesso chiaro alle informazioni e decisioni trasparenti. Le cose più importanti sono le regole per preparare le riunioni, esprimere osservazioni, confermare le responsabilità e distribuire in modo equo i disagi. È meglio misurarne l’efficacia su esempi reali che giudicare le persone in base a stereotipi nazionali.

Come Em aiuta a concordare le regole di lavoro di un team internazionale

Anna guida un progetto che coinvolge tre sedi. Dopo l’ultima videoconferenza il team di una di queste ha segnalato di non aver saputo che la decisione era già definitiva. Anna descrive a Em lo svolgimento della riunione, il modo in cui vengono registrati gli accordi e le differenze di orario di lavoro. Chiede di preparare una conversazione in cui nessuno venga accusato di mancanza di impegno. Em aiuta Anna a distinguere i problemi di comunicazione: la mancanza dell’ordine del giorno, la mancanza di chiarezza sull’approvazione della decisione e la mancata conferma da parte di chi deve eseguire i compiti. Anna si esercita con la frase: «Vorrei chiarire in quale momento abbiamo considerato approvato il piano e come dovrebbe funzionare la prossima volta». Prepara anche una proposta di rotazione degli orari delle riunioni e una nota condivisa in cui si possono inserire osservazioni prima che la decisione venga chiusa. Se il team usa le indicazioni sugli stili di collaborazione a cui ha accesso in Empatyzer, può parlare delle reali differenze nelle aspettative. Dopo la riunione concordano sei regole e la data della prima revisione. Così Em aiuta Anna a preparare questa conversazione in modo che ogni sede possa incidere realmente sul risultato.