Cómo decirle a tu equipo que pides su opinión, pero que la decisión será tuya de todos modos

Escuchar a la gente no es prometer una votación conjunta

El jefe pregunta: «¿Cómo creéis que deberíamos organizar el nuevo cuadrante?». El equipo dedica una hora a hacer propuestas y luego se entera de que la dirección ya ha aprobado el cuadrante. El problema no es que el mánager decida. El problema es la falsa impresión de influencia. La gente reacciona de forma distinta ante una consulta que pretende mejorar la elección que ante una reunión a la que se llama consulta a posteriori. El metaanálisis de Colquitt y colaboradores indica que la justicia percibida del procedimiento es un elemento independiente en la valoración de la organización. Eso no significa que todos tengan que conseguir lo que querían. Por eso conviene empezar con una frase honesta: «La decisión sobre el horario de apertura ya está tomada. Quiero que me digáis cuál es la mejor forma de repartir el trabajo y qué riesgos veis. El cuadrante final lo aprobaré yo». Una breve información al principio evita muchas decepciones innecesarias al final.

Cuándo una consulta se queda en mera apariencia

Las consultas aparentes pueden adoptar distintas formas. El mánager recoge ideas aunque sabe que no tiene tiempo de estudiarlas. Anuncia una votación, pero ignora el resultado sin dar explicaciones. Pregunta solo a las personas que probablemente confirmarán su postura. O, simplemente, no vuelve para informar de qué ha pasado con las observaciones planteadas. Este tipo de actuaciones enseñan a la gente que tomar la palabra no cambia nada y solo quita tiempo. Las investigaciones de Edmondson sobre la seguridad psicológica relacionan la posibilidad de tomar la palabra con el aprendizaje del equipo, pero no implican que toda consulta produzca el efecto deseado. Antes de la reunión, pregúntate: «¿Existe al menos un elemento real que pueda cambiar después de escuchar al equipo?». Si no es así, es mejor informar con honestidad, explicar la decisión y, en su caso, invitar a hacer preguntas sobre su puesta en marcha. Respetar a las personas no exige fingir un margen de libertad donde no lo hay.

Tres modos de tomar decisiones que el equipo debería distinguir

Primer modo: decido e informo, porque el asunto viene dado por la ley, la seguridad o acuerdos que no me está permitido cambiar. Segundo: consulto antes de decidir, es decir, pido argumentos, y después decido y asumo la responsabilidad. Tercero: cedo la decisión al equipo dentro de unos límites claramente definidos, por ejemplo, la elección de cómo organizar una reunión informativa breve. Estos modos se pueden combinar en un mismo proyecto, pero no en una sola frase ambigua. Ejemplo: «El presupuesto y el plazo son fijos. Cómo llevar a cabo la prueba piloto lo elegís vosotros, siempre que cumpla tres criterios de calidad». Si de verdad delegas, no revoques la decisión solo porque el resultado no coincide con tus preferencias personales. Si consultas, no digas «decidiréis vosotros». Esta división ayuda a definir con claridad la responsabilidad, pero no garantiza que todas las decisiones sean bien recibidas.

Qué preguntar para obtener información que pueda cambiar la elección

La pregunta «¿Estáis de acuerdo con el plan?» suele provocar respuestas de «sí» o «no». Aportan mucho más las preguntas sobre riesgos concretos: «¿En qué punto descarrilará este plan?», «¿Qué datos estoy pasando por alto?», «¿Qué se puede simplificar sin perjudicar la calidad?». Pregunta por hechos y consecuencias previsibles, no solo por preferencias. Da a la gente un momento para preparar sus observaciones individualmente, sobre todo cuando en el grupo dominan dos personas que hablan muy alto. Puedes recoger las ideas por escrito o en reuniones breves de turno. Burris demostró que la forma de expresar las observaciones críticas influye en cómo los mánagers valoran a los trabajadores; es un motivo más para invitar de forma deliberada a señalar riesgos, y no premiar solo el acuerdo. Una vez recogidas las propuestas, determina cuáles cumplen los criterios y cómo han influido en la variante final. Así la consulta se convierte en una fuente de datos para la decisión, no en una prueba de lealtad.

Cómo decir «No he elegido vuestra idea»

El momento más difícil llega cuando el equipo recomienda casi por unanimidad la variante A y el superior elige la B. Puedes decir: «Hemos reunido cuatro propuestas. Vuestra variante es la más cómoda para el turno de mañana. He elegido la B porque también resuelve el problema de personal del turno de noche y cumple los requisitos de seguridad. Eso sí, adoptamos vuestra sugerencia sobre el traspaso de herramientas». Una explicación así demuestra que escuchar sirvió de algo, aunque no fuera decisivo. Evita el «no veis el panorama general» si no puedes mostrar motivos concretos. Si algún argumento es confidencial, indica el alcance de las limitaciones: «No puedo revelar los detalles del contrato, pero sí puedo deciros cómo afecta al plazo». No crees una falsa apariencia de transparencia total. El metaanálisis de Shaw y colaboradores sugiere que la calidad de las justificaciones importa especialmente en las decisiones desfavorables. Una explicación tiene valor cuando presenta los verdaderos motivos de la decisión.

Qué responder al reproche «¿Y para qué nos habéis preguntado?».

Primero, comprueba si el reproche está justificado. Si antes dijiste «decidiréis vosotros» y luego decidiste tú, no busques un contraargumento ingenioso. Reconócelo: «Definí mal el alcance de vuestra decisión. Debería haber dicho que recogía vuestra opinión, pero que la elección la apruebo yo. Os pido disculpas por ello». A continuación, propón una práctica mejor para el futuro. Si los límites estaban claros desde el principio, recuérdalos sin enfado: «Pregunté por los riesgos y por las posibilidades de implantación. Dos de vuestras observaciones han cambiado el plan; la tercera no la he podido tener en cuenta por el plazo». No respondas «porque sí» ni «aquí el jefe soy yo». La excepción puede ser un peligro repentino en el que no hay tiempo para consultas, pero, una vez pasado, sigue valiendo la pena explicar el motivo. La confianza crece cuando los trabajadores comprueban una y otra vez que las reglas de participación son claras y que sus observaciones no se quedan sin respuesta.

Consultar no significa decidir en conjunto. Significa definir con honestidad qué información puede influir en la elección y quién asume la responsabilidad de ella. Al equipo le resultará más fácil aceptar una decisión impopular si conoce los criterios y ve cómo se han estudiado sus observaciones. La consulta se queda en apariencia cuando la promesa de influencia supera la posibilidad real de cambiar algo.

Cómo te ayuda Em a preparar una consulta honesta al equipo

Antes de la reunión con el equipo, puedes describir a Em la decisión que tienes que tomar, sus limitaciones y los elementos que siguen abiertos. Em te ayudará a separar los tres modos: informar, consultar y delegar. A partir de ahí prepararás una apertura breve para la reunión informativa, preguntas sobre los riesgos y una forma de cerrarla para que nadie confunda la consulta con una votación. Si temes oposición, practica con Em la respuesta a «¿y para qué nos habéis preguntado?». También puedes pensar cómo formular la invitación a hacer observaciones para que se sumen a la conversación también las personas que rara vez toman la palabra en público. Una vez elegida la variante, vuelve a Em con los argumentos reales de los trabajadores y prepara una justificación sin tono condescendiente. También puedes practicar la situación en la que, al principio, prometiste al equipo demasiada influencia y quieres corregirlo con honestidad. Así te resultará más fácil mantener la responsabilidad sobre la decisión y, al mismo tiempo, reforzar la convicción de que las observaciones del equipo cuentan de verdad y se toman en serio.