Cuando la dirección habla a través de los subordinados: cómo frenar el conflicto

Cómo saber si los miembros de la dirección hablan a través de otros

El director de marketing pide a su equipo que ponga en marcha una campaña. El vicepresidente financiero envía un mensaje a contabilidad diciendo que hay que congelar el presupuesto. Ninguno de los dos se dirige directamente al otro. Como resultado, los trabajadores averiguan entre ellos qué orden tiene prioridad, y cada nuevo mensaje se convierte en un argumento más en la disputa. En las reuniones de la dirección reina una calma aparente, pero en los niveles inferiores de la organización crece el caos.

Este comportamiento no siempre se debe a una antipatía personal. A veces los miembros de la dirección tienen prioridades distintas y no han acordado quién debe resolver la disputa. Otras veces evitan la confrontación directa para no estropear la relación o no quedar mal. Los subordinados se convierten entonces en mensajeros, negociadores y árbitros informales. Vale la pena reconocer las señales: órdenes contradictorias, acuerdos paralelos, el repetido «tengo que consultarlo con los míos» y la falta de alguien dispuesto a firmar la decisión final.

A veces la discusión sobre la solución es necesaria; los ataques personales hacen daño

El debate entre dos miembros de la dirección sobre si invertir más en el producto o proteger la liquidez puede ayudar a la empresa a ver riesgos que a una sola persona se le habían escapado. El problema surge cuando la conversación deriva en juicios sobre el carácter: «Marketing otra vez no piensa en los costes» o «Finanzas siempre lo bloquea todo». Entonces las partes dejan de analizar los argumentos y empiezan a defender a sus departamentos. Cuesta más aceptar una observación acertada, porque se percibe como un ataque.

El metaanálisis de De Wit, Greer y Jehn de 2012 distinguía entre conflictos de tarea, de relación y de proceso. Sin embargo, sus resultados no permiten concluir que toda discusión sobre el fondo mejore la eficacia. Depende de las condiciones y de que el conflicto sobre la tarea no se convierta en un conflicto personal. Para la dirección, la conclusión práctica es sencilla: se puede discutir con dureza sobre supuestos, datos y riesgos, pero conviene separarlos de forma consciente de los juicios sobre las intenciones del otro. Cuando la conversación gira en torno al objetivo, es más fácil cerrarla con una decisión.

Por qué enviar mensajeros parece más cómodo que hablar

Hablar directamente con otro miembro de la dirección puede parecer difícil. Obliga a reconocer que los objetivos son incompatibles, a mostrar las propias limitaciones y a contar con la oposición. Transmitir el mensaje a través de un director de nivel inferior a veces resulta, en apariencia, más cómodo: «Diles que no acepto ese plazo». Desaparece la necesidad de escuchar en el momento los contraargumentos, y quien envía el mensaje mantiene más distancia. Pero la dificultad no desaparece. Pasa a la persona que tiene que ejecutar la orden y que teme quedar mal con cualquiera de las partes.

Con el tiempo, el subordinado puede asumir el papel de abogado de su área. En lugar de preguntarse cuál es la mejor decisión para la empresa, reúne argumentos contra el otro departamento. Se crea un mecanismo en el que la falta de conversación arriba refuerza las divisiones abajo. No hace falta atribuir malas intenciones a todo el mundo. Basta con que en la empresa no exista una forma acordada de aclarar expectativas contradictorias. Restablecer el contacto directo puede ser más importante que perfeccionar nuevos canales de reporte.

Qué parte del conflicto de la dirección llega a los equipos operativos

Los trabajadores perciben el conflicto de la dirección en forma de prioridades cambiantes, autorizaciones que se retiran y plazos poco claros. El jefe de proyecto no sabe si debe contratar un servicio, porque la persona responsable del presupuesto se opone y el patrocinador de negocio presiona para que se ejecute de inmediato. La gente empieza a protegerse documentando cada orden y evitando tomar decisiones por su cuenta. En lugar de cumplir los objetivos, los trabajadores pierden el tiempo averiguando qué expectativas son más importantes.

Los estudios sobre el conflicto en los equipos y sobre la colaboración en los equipos de alta dirección respaldan la idea de que la forma en que colaboran los líderes influye en el funcionamiento de la organización. Pero no conviene atribuir cualquier pérdida de rendimiento únicamente a los conflictos de la dirección. También pueden causarla la falta de recursos y unos procesos mal diseñados. Por eso vale la pena recopilar casos concretos: qué decisión se paralizó, cuántas veces cambió la prioridad, quién asumió el coste. Esto ayuda a hablar de gestión, y no de rumores sobre las relaciones entre directivos.

Cómo tener una conversación difícil antes de que el conflicto baje a los departamentos

En lugar de comunicarse a través de sus subordinados, dos miembros de la dirección pueden quedar para una conversación breve dedicada a un único asunto: «Tenemos que decidir si lanzamos la campaña en diciembre con este nivel de presupuesto». Al principio, cada uno expone su objetivo y, a continuación, los riesgos y las condiciones en las que podría aceptar una solución. Las preguntas más importantes son: «¿En qué no estamos de acuerdo realmente?», «¿Qué supuestos se pueden verificar?» y «¿Quién tiene mandato para decidir si no llegamos a un acuerdo?».

No se trata de forzar el acuerdo. Dos objetivos legítimos pueden seguir siendo contradictorios. En ese caso hace falta una decisión de la persona o del órgano competente, con una justificación clara y una indicación de los costes de la solución descartada. Si el consejero delegado elige una solución, debería hacerlo de forma consciente, y no limitarse a zanjar la disputa. Una buena práctica es fijar una fecha a partir de la cual la decisión se vuelva a evaluar en función de los resultados. Esto permite que los miembros de la dirección sigan discrepando y que los equipos trabajen conforme a una única orden actualizada.

Los equipos necesitan una única decisión y una vía de escalado sencilla

Después de la conversación de la dirección, no basta con anunciar: «Tema acordado». Los trabajadores tienen que saber qué hacen exactamente, desde cuándo, qué limitaciones se aplican y quién resuelve las nuevas disputas. Por ejemplo: «Lanzamos la campaña con un alcance limitado hasta el 15 de diciembre. Marketing responde de los resultados; Finanzas confirma los gastos que superen el umbral acordado. Si surge un conflicto entre el plazo y el presupuesto, la decisión la toman conjuntamente el patrocinador del proyecto y el CFO en un plazo de dos días».

También conviene dejar claro que a los trabajadores no les corresponde elegir entre órdenes contradictorias ni hacer de intermediarios en las disputas entre miembros de la dirección. El jefe de proyecto puede utilizar esta frase: «Tengo dos órdenes distintas. Necesito una única decisión de la persona con el mandato adecuado antes de comprometer el gasto». No es insubordinación, sino velar por un reparto claro de responsabilidades. Cuando las reglas son coherentes, los trabajadores pueden centrarse en sus tareas en lugar de interpretar el estado de ánimo en la cúpula de la organización.

La dirección puede discrepar e incluso debería saber hablar abiertamente de prioridades contradictorias. El problema empieza cuando los miembros de la dirección, en lugar de hablar entre ellos, trasladan el conflicto a sus subordinados. Una conversación directa, un mandato de decisión definido y un único mensaje para los departamentos reducen la tensión innecesaria y protegen a los equipos de las órdenes contradictorias.

Cómo ayuda Empatyzer a los miembros de la dirección a hablar sin intermediarios

Un miembro de la dirección puede describirle a Em una situación en la que otro director transmite con regularidad su oposición a través de los trabajadores y los equipos reciben órdenes incompatibles. Em le ayudará a separar los hechos de las interpretaciones, a preparar una invitación a una conversación directa y a formular preguntas sobre las prioridades, los riesgos y la potestad para tomar la decisión. Si ambos directivos pertenecen a la misma organización, los consejos para la relación de Empatyzer pueden ayudar a entender las diferencias en la forma de tomar decisiones, en la necesidad de control o en la reacción ante un desacuerdo abierto. El análisis de la cultura organizativa puede mostrar, además, si la tensión está relacionada con expectativas distintas sobre la jerarquía y la autonomía. Sin embargo, no da acceso a conversaciones privadas de otras personas ni decide en lugar de la dirección quién tiene razón. Em también puede ayudar a preparar un mensaje unificado para los departamentos dependientes y una reacción ante la siguiente orden contradictoria. Así, la conversación difícil se queda entre las personas facultadas para tomar decisiones, y los trabajadores no tienen que hacer de mensajeros en un conflicto que ellos mismos no pueden resolver.