Por qué la persona nueva del equipo no pregunta y cómo ponérselo más fácil

Por qué el silencio durante la incorporación no es prueba de comprensión

Marta se incorpora al departamento de atención al cliente. Al final de su primera semana, su mánager le pregunta: «¿Todo claro?». Ella responde que sí y, al día siguiente, le da a un cliente unas condiciones contractuales que ya no están vigentes. El responsable se sorprende: al fin y al cabo, en cada reunión animaba a hacer preguntas. El problema es que la pregunta «¿todo claro?» obliga a la persona nueva a reconocer en público que no entiende algo que a los demás les parece trivial. Algunas personas prefieren buscar primero la información por su cuenta; otras temen parecer incompetentes o no saben a quién pueden pedir la respuesta. Y otras no son capaces de formular la pregunta hasta que intentan hacer la tarea. Por eso, la ausencia de preguntas dice poco sobre el grado de preparación del empleado. Tampoco conviene dar por hecho que el silencio significa siempre miedo: a veces las instrucciones son realmente claras. El responsable debería crear la posibilidad de comprobarlo en la práctica.

El coste psicológico de preguntar y el papel de la reacción del superior

Amy Edmondson, en un estudio con 51 equipos de producción, describió la relación entre la seguridad psicológica y las conductas de aprendizaje. Es un mecanismo importante: las personas asumen riesgos interpersonales con más frecuencia cuando esperan que un error o una pregunta no acabe en humillación. Elizabeth Morrison, por su parte, en una revisión de la literatura sobre la expresión de problemas y el silencio de los empleados, muestra la importancia de la reacción que se espera del interlocutor y de que hablar tenga sentido. No son estudios que permitan saber qué piensa exactamente Marta. Pero sí ofrecen pistas prácticas. Si el responsable contesta a una pregunta con «ya lo he dicho tres veces», envía una señal más fuerte que la afirmación previa de que «aquí se puede preguntar». Si reconoce «este procedimiento es complicado, yo mismo tuve que consultarlo varias veces», rebaja la barrera para hablar. Conviene especialmente responder a las preguntas sin ironía, porque la persona nueva todavía está aprendiendo qué comportamientos son seguros en este equipo.

Comprueba si el empleado es capaz de realizar la tarea

El mánager puede sustituir las garantías genéricas por un breve ejercicio. Después de explicar el procedimiento, dice: «Veamos juntos un ejemplo. Enséñame dónde encontrarías la plantilla actualizada de la oferta y qué harías si el cliente te pidiera una excepción». No conviene hacer esta prueba delante de todo el equipo. El ensayo conjunto permite a ambas partes determinar si el problema está en las instrucciones, en la falta de acceso a una herramienta o en el exceso de excepciones a la regla. A veces también ayuda preguntar: «¿Qué parte de este trabajo te ha obligado a buscar más?» o «¿Qué decisión has tenido que tomar sin datos fiables?». Así, el empleado no tiene que evaluar por sí mismo su nivel general de conocimientos. En los trabajos en los que importan la seguridad o el cumplimiento de los procedimientos, esta comprobación es especialmente importante: asentir sin más no demuestra competencia. El responsable también debería asegurarse de que las instrucciones estén actualizadas y redactadas en un lenguaje accesible para alguien que todavía está conociendo la organización.

Establece tres ocasiones previsibles para hacer preguntas

Una única invitación del tipo «mi puerta está abierta» no basta si el superior suele estar ocupado y no responde a los mensajes. En las primeras semanas conviene establecer tres canales: un breve repaso diario de la tarea terminada, una persona de apoyo para las cuestiones menores y un horario fijo para las preguntas que requieren una decisión del responsable. La persona nueva también debería saber dónde buscar los procedimientos actualizados y qué hacer ante un asunto urgente. Si el equipo trabaja por turnos o en modalidad híbrida, el acceso al apoyo no debe depender únicamente de coincidir en la misma mesa. Es bueno dejar clara la diferencia entre preguntar por las instrucciones y notificar un error: lo segundo debería poner en marcha el procedimiento para corregirlo, no una humillación pública. Un metaanálisis de Saks, Uggerslev y Fassina de 2007 relaciona las tácticas de socialización con la adaptación de las personas recién contratadas. No señala una fórmula mágica de incorporación; lo que importa es la coherencia del proceso y el acceso real a la información.

Cómo reaccionar cuando un error revela que antes faltaron preguntas

Tras el error de Marta, el responsable podría decir: «Pero si me dijiste que lo entendías todo». Esa frase desplaza la conversación del fallo del proceso a la culpa de la persona y puede dificultar las preguntas siguientes. Un comienzo mejor sería: «El cliente ha recibido una versión antigua de las condiciones. Quiero entender de dónde la sacaste y en qué momento te faltó información». A continuación, determinan juntos cuál es la fuente de datos actualizada y comprueban quién más sigue usando el documento antiguo. Solo después el mánager da feedback sobre la forma de proceder. Puede decir: «Cuando no estés segura de la versión, detén el envío y pide que lo comprueben. Para nosotros es una norma importante». También vale la pena preguntar si los plazos y el ritmo de trabajo invitaban a ir adivinando. Si el problema afecta a muchas personas recién contratadas, hay que mejorar la forma de incorporar al personal, no repetir las mismas instrucciones cada vez más alto. La responsabilidad del aprendizaje es compartida, aunque no idéntica.

Cómo saber si la incorporación de una persona nueva funciona de verdad

El número de preguntas planteadas no es, por sí solo, una medida del éxito. Una persona puede preguntar mucho porque el proceso es caótico, o poco porque ha recibido unos materiales excelentes. Es mejor comprobar si sabe realizar tareas reales, si conoce hasta dónde puede decidir por su cuenta y si sabe a quién acudir en busca de ayuda. En las semanas 2, 4 y 8 se puede mantener una breve conversación: «¿Qué tareas haces ya sin apoyo?», «¿Qué sigue necesitando confirmación?», «¿Qué procedimiento no estaba claro?». Hay que recoger también las observaciones de los tutores de incorporación, pero sin convertirlas en una clasificación informal de «atrevidos» y «tímidos». En los puestos de mayor responsabilidad, conviene planificar una comprobación práctica de las competencias clave antes de que la persona trabaje de forma autónoma. Si la persona nueva no habla en las reuniones de grupo, ofrécele un canal individual o la posibilidad de preparar sus preguntas por escrito. Una incorporación bien organizada reduce las situaciones en las que hay que adivinar qué ha entendido el empleado.

Las preguntas no surgen solo porque el responsable las permita. Hay que crear una forma previsible de plantearlas y reaccionar de manera que el empleado no se arrepienta de su primer intento. Revisar juntos una tarea, mantener un contacto regular y ofrecer una vía de ayuda clara funciona mejor que limitarse a decir «pregunta sin miedo».

Cómo ayuda Em a llevar a cabo la primera conversación sobre las dificultades

Un mánager observa que una especialista recién incorporada asiente, pero vuelve a menudo a las mismas instrucciones. Le describe a Em la situación concreta y le pide una forma de empezar que no suene a reproche. Recibe esta propuesta: «Me gustaría comprobar si te hemos preparado bien para este trabajo. Veamos un ejemplo y los puntos en los que has tenido que adivinar algo». A continuación, practica cómo reaccionar ante un «lo entiendo todo»: «Vale, ¿y qué excepciones a la regla te siguen costando identificar?». Si en la organización está disponible el contexto de colaboración, Em puede ayudar a adaptar la forma de conversar a las preferencias individuales sin etiquetar a la persona nueva. El responsable también pide tres preguntas para el final de la primera semana y un breve mensaje para la persona que tutoriza la incorporación. Tras la conversación, anota qué materiales hay que mejorar, quién debe prestar apoyo y cuándo comprobará la siguiente tarea. Así, en lugar de especular sobre las causas del silencio, puede crear de forma consciente las condiciones para que las dudas afloren con suficiente antelación.