Les risques psychosociaux qu’un manager peut réduire lui-même

Un risque psychosocial ne signifie pas « un problème psychologique du salarié »

Deux personnes font le même travail, mais l’une a un planning stable et des priorités claires, tandis que l’autre reçoit chaque jour des consignes contradictoires de trois supérieurs. Leur expérience du travail peut différer sensiblement, indépendamment de leur résistance individuelle. Les risques psychosociaux comprennent notamment des exigences excessives, une faible influence sur l’exécution des tâches, l’imprévisibilité, le manque de soutien, les conflits et le harcèlement. Dans sa campagne 2026–2028, lancée le 13 octobre 2026, l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail souligne la nécessité de prévenir systématiquement ces risques. Pour un manager, le point de départ pratique est la question : « Qu’est-ce qui, dans l’organisation du travail, empêche les gens d’accomplir leurs tâches de façon sûre et sensée ? » Cette question est plus utile que « Pourquoi êtes-vous si stressés ? » Il ne faut pas transformer la conversation en évaluation de l’état de santé. Il faut examiner les conditions sur lesquelles l’organisation a prise.

Exigences et ressources : deux dimensions d’une même situation

Dans le modèle exigences-ressources au travail, développé notamment par Bakker et Demerouti, comptent à la fois les contraintes et les ressources qui facilitent l’exécution des tâches. Une exigence peut être le nombre de dossiers urgents, un contact difficile avec un client ou le risque d’erreur. Une ressource peut être une instruction claire, l’accès au matériel, l’aide d’un collègue ou la possibilité d’influer sur l’ordre des tâches. C’est une façon de structurer la conversation, pas un calculateur qui déterminerait une « dose sûre » de stress. Lors du point d’équipe, demandez : « Quelle tâche bloque les autres aujourd’hui ? » et « De quelle décision de ma part avez-vous besoin pour faire le travail sans raccourcis ? » Le manager ne peut pas toujours réduire le nombre de tâches, mais il peut souvent cesser d’exiger que cinq choses soient en même temps la « priorité numéro un ». Si les tâches sont objectivement impossibles à réaliser dans le temps disponible, un message de motivation n’est pas une solution. Il faut modifier le périmètre, les délais, les ressources ou faire remonter le problème de manière appropriée.

Ce que l’on sait vraiment des conséquences sur la santé

La méta-revue de Niedhammer, Bertrais et Witt a rassemblé 72 revues d’études portant sur les conditions psychosociales de travail et les effets sur la santé. Elle a mis en évidence, entre autres, des liens entre certaines contraintes et les troubles psychiques ainsi que les maladies cardiovasculaires. C’est une base importante pour la prévention, même si de nombreuses analyses reposaient sur des données observationnelles et ne permettent pas de prédire l’effet d’une seule conversation avec un supérieur. L’OMS recommande elle aussi une approche organisationnelle, notamment la modification des conditions de travail et le soutien aux managers. Rien ne permet de promettre que trois ateliers ou une application réduiront l’absentéisme d’un pourcentage donné. Au lieu de telles promesses, suivez des indicateurs concrets de votre propre organisation : heures supplémentaires, signalements de dangers, turnover, nombre de permanences reportées et problèmes de transmission des informations. Les données ne remplacent pas le dialogue avec les gens, mais elles aident à voir si un changement de planning ou de périmètre des missions résout réellement le problème.

Trois changements que le manager peut mettre en place tout de suite

Premièrement, clarifiez les priorités. En début de semaine, dites ce qui est le plus important, ce qui peut être décalé et qui décide en cas de conflit d’échéances. Deuxièmement, instaurez des règles simples pour signaler les obstacles : le collaborateur devrait savoir quand et à qui il peut dire « on ne pourra pas le faire sans risque d’erreur ». Troisièmement, changez votre manière de réagir aux mauvaises nouvelles : au lieu de chercher un coupable dès le premier signalement, établissez les faits et sécurisez le processus. En travail posté, assurez un accès comparable aux informations et aux décisions aux personnes qui ne travaillent pas de 9 h à 17 h. Ce ne sont pas des solutions miracles, mais des changements organisationnels concrets que le manager peut généralement mettre en place seul. Pour vérifier leur pertinence, demandez au bout de deux semaines si les gens signalent plus souvent les risques et si moins de décisions restent bloquées entre les équipes. Gardez à l’esprit qu’une hausse du nombre de signalements peut traduire une confiance accrue dans les règles de signalement, et non une dégradation soudaine du travail.

Quand il faut changer les conditions de travail, et pas seulement la façon d’en parler

Si la même équipe fait des heures supplémentaires depuis six mois, un nouvel appel à mieux gérer son temps ne résoudra pas le problème. Le manager devrait présenter clairement l’ampleur de la situation : les heures réellement effectuées, les ressources manquantes, les tâches critiques et les conséquences du maintien du modèle actuel. Il devrait ensuite proposer des options : décaler des projets, renforcer les effectifs, modifier le niveau de service ou réduire le périmètre. S’il ne peut pas mettre en œuvre lui-même les changements, il doit demander une décision au directeur, aux RH ou au service SST. Il en va de même pour un harcèlement systémique, des objectifs contradictoires imposés par différents services ou une planification défaillante des postes. L’OMS met l’accent sur des actions ciblant l’organisation du travail, et pas uniquement sur des formations à la gestion du stress. Une bonne communication aide à identifier plus vite le problème et à convenir d’un changement, mais elle ne remplace pas le changement. Après avoir fait remonter le problème, le manager devrait revenir vers l’équipe pour dire ce qui a été accepté, ce qui a été refusé et quelles mesures provisoires il va prendre.

Comment parler des risques sans recueillir de diagnostics privés

Au lieu de demander « Qui présente des symptômes d’épuisement professionnel (burn-out) ? », demandez « Quels aspects du travail sont aujourd’hui intenables et que faut-il changer ? » Ne demandez pas aux gens, devant le groupe, de révéler un traitement, un diagnostic ou leur situation familiale. Si un collaborateur signale de lui-même un problème de santé ou un besoin d’aménagement de son poste, orientez la demande vers la personne habilitée et la procédure appropriée, dans le respect de sa vie privée. À l’échelle de l’équipe, parlez des processus, de la charge de travail et de l’accès au soutien, pas d’étiquettes psychologiques. Préparez aussi trois rubriques pour votre propre travail : « je change moi-même », « j’ai besoin d’une décision plus haut », « relève d’une procédure formelle SST ou RH ». Chaque signalement devrait être pris en charge par une personne précise, et le collaborateur devrait connaître l’échéance et recevoir une réponse. Si la décision tarde, dites-le. Les collaborateurs supportent souvent mieux des contraintes difficiles que l’impression que personne ne réagit. C’est ainsi que naît un système de prévention, au lieu d’une énième enquête ponctuelle sur le climat.

Le manager peut limiter une partie des risques psychosociaux grâce à de meilleures priorités, des rôles clairs, une répartition raisonnable du travail et la possibilité de signaler les problèmes en toute sécurité. Lorsque le risque provient d’un manque d’effectifs, d’une surcharge chronique ou d’abus, il faut des décisions organisationnelles et les procédures appropriées. Le dialogue doit mener à l’action, non la remplacer.

Comment Empatyzer vous aide à parler des conditions de travail

Si vous dirigez une équipe où la tension monte, décrivez à Em des situations typiques : consignes contradictoires, heures supplémentaires imprévues, conflits autour des permanences ou peur de signaler une erreur. Em vous aidera à transformer le vague « améliorons l’ambiance » en questions sur des conditions de travail concrètes. Vous pouvez préparer un court point d’équipe, un entretien individuel et un message indiquant ce que vous changez vous-même et ce que vous transmettez aux RH, au service SST ou à la direction. Si Empatyzer met à disposition un diagnostic des styles de collaboration de l’équipe, il est plus facile de voir si la manière actuelle de transmettre l’information empêche certaines personnes de prendre la parole. Em peut aussi vous aider à vous entraîner à la conversation avec votre propre supérieur sur la surcharge, en vous appuyant sur des données et des options de décision. Les micro-leçons consolideront vos compétences en délégation, en écoute et en réaction aux signaux difficiles. Le but ultime n’est pas de se sentir mieux après une conversation agréable, mais d’améliorer concrètement, de façon observable, la manière de travailler.