L’IA ci toglierà il lavoro? Come parlare dei timori del team

Perché «l’IA migliorerà il lavoro» a volte viene percepito come l’annuncio di licenziamenti

In riunione una collaboratrice sente dire che lo strumento dimezzerà i tempi di preparazione delle offerte. Il manager pensa alle scadenze e alla qualità del lavoro. Lei comincia a calcolare quanti specialisti serviranno quando l’azienda farà il doppio del lavoro nello stesso tempo. Entrambe le interpretazioni sono comprensibili. Il cambiamento non riguarda solo i compiti, ma anche il senso di utilità, la stabilità del reddito e la posizione nel team. Meno informazioni ci sono sul piano dell’azienda, più spazio resta alle congetture.

Non conviene rispondere: «Non esagerate, nessuno ha nulla da temere». Meglio dare un nome alla domanda che si nasconde dietro l’inquietudine: «Volete sapere se il cambiamento nel modo di lavorare comporterà un cambiamento nel numero dei posti di lavoro. È una domanda importante». Una frase del genere non anticipa l’esito, ma mostra che la direzione e il manager comprendono la posta in gioco. L’incertezza è un peso serio anche quando alla fine non si arriva a riduzioni di personale.

Che cosa dicono le ricerche sui timori dei lavoratori nei confronti dell’IA

In un’indagine del Pew Research Center pubblicata nel 2025, il 52% dei lavoratori statunitensi si diceva preoccupato per l’impatto futuro dell’IA sul lavoro e il 32% si aspettava per sé meno opportunità di impiego. Sono risultati di sondaggi d’opinione negli Stati Uniti, non una previsione della perdita di un posto di lavoro su tre né una misurazione della situazione delle aziende polacche. Mostrano però che l’inquietudine non si riduce a una «avversione per le novità» del singolo. Le ricerche sull’insicurezza occupazionale la associano da tempo a tensione e ad atteggiamenti meno favorevoli verso il lavoro.

Bisogna anche fare attenzione all’estremo opposto: il fatto che alcune attività vengano automatizzate non implica automaticamente la scomparsa di un’intera professione. In un ufficio l’IA faciliterà la preparazione della prima bozza e una persona verificherà la coerenza con le esigenze del cliente. In un altro cambieranno il numero e il tipo degli incarichi. Per questo, invece di rimpallarsi previsioni globali, il manager dovrebbe mostrare una mappa delle attività concrete, dei dati disponibili e delle decisioni effettivamente prese.

Perché anche chi è entusiasta dei nuovi strumenti può avere timori

La persona che usa l’IA più spesso può anche essere quella che capisce meglio la velocità del cambiamento. Oggi mostra ai colleghi come accelerare l’analisi dei dati e la sera si chiede se tra un anno l’azienda continuerà a pagare per le sue competenze. Se il manager scambia l’entusiasmo per assenza di timori, perde una parte importante della conversazione. Allo stesso modo il silenzio non significa consenso: qualcuno non vuole rivelare davanti ai colleghi le proprie preoccupazioni per le rate da pagare, per le competenze o per la propria posizione.

Conviene separare la conversazione pubblica da quella individuale. Nella riunione di team chiedi: «Quali attività suscitano più dubbi? Quali regole d’uso ci mancano?». Nel colloquio individuale puoi aggiungere: «Che cosa ti sembra più incerto in questo cambiamento?». Non dare per scontato che le risposte dipendano dall’età o dall’anzianità. Una persona con molti anni di esperienza potrebbe voler sperimentare lo strumento, mentre un giovane specialista potrebbe temere di perdere l’occasione di imparare le basi del mestiere.

Che cosa dire quando arriva la domanda: «Ci saranno licenziamenti?»

Il momento più difficile arriva quando i collaboratori vogliono una promessa netta che il manager non è in grado di fare. Una risposta onesta può essere, per esempio: «Non c’è alcuna decisione approvata su riduzioni di personale legate a questo progetto. Però non prometterò qualcosa su cui non posso incidere. So che il test riguarderà due processi e che ne discuteremo i risultati con voi tra un mese». Se le riduzioni sono davvero in valutazione, nasconderle dietro lo slogan del «liberare il potenziale» non farà che aggravare la delusione successiva.

È utile una semplice tabella per la riunione: che cosa sappiamo, che cosa stiamo ancora verificando, che cosa non possiamo promettere e quando torneremo sull’argomento. Nella prima colonna può comparire l’ambito del progetto pilota, nella seconda il modo di valutare la qualità, nella terza l’assenza di garanzie sul personale, nella quarta la data della prossima riunione. Non è un espediente d’immagine. È un impegno pubblico che si potrà verificare in seguito. Se le date cambiano, bisogna dire anche questo e spiegarne il motivo.

Come condurre una riunione che non si chiuda con semplici slogan

Una buona riunione ha tre parti. Prima il manager mostra che cosa deve cambiare esattamente: il processo, lo strumento, l’ambito dei dati e il modo di controllare i risultati. Poi apre alle domande, anche a quelle scomode. Infine traduce la conversazione in compiti: chi testa, che cosa si può condividere con lo strumento, con quali criteri valutiamo i risultati e dove segnaliamo gli errori. La sola presentazione dei vantaggi non risponde alla domanda sulla sicurezza del posto di lavoro né a quella sul senso di continuare a imparare.

Alle persone che non vogliono prendere la parola davanti a tutto il team, offri la possibilità di fare domande individualmente. Non promettere l’anonimato se non puoi garantirlo. Dopo la riunione invia una breve sintesi con gli accordi presi, le questioni aperte e la data dei prossimi aggiornamenti. Se qualcuno chiede delle decisioni sul futuro dell’occupazione, non rimandarlo a un corso sulla scrittura di prompt per l’IA. Prima rispondi alla domanda sul futuro del lavoro. Solo dopo parla di nuove competenze.

Come parlare di sviluppo senza scaricare tutto il rischio sulle persone

La frase «Tutti devono riqualificarsi» a volte viene recepita come un «Arrangiatevi». Meglio mostrare quali competenze serviranno davvero e che cosa l’azienda metterà a disposizione perché i collaboratori possano acquisirle. Se l’IA prepara la prima bozza di risposta al cliente, il collaboratore potrebbe aver bisogno di competenze più solide nel verificare le informazioni, nel cogliere il contesto e nello spiegare le eccezioni. Sono compiti diversi dal semplice scrivere in fretta.

Vale la pena avviare un progetto pilota in cui le persone non solo imparano a usare lo strumento, ma possono anche incidere sulla valutazione del fatto che il suo uso migliori il lavoro. Bisogna verificare anche gli errori, il carico dei controlli e la qualità, non solo il tempo risparmiato. Il manager dovrebbe rispondere anche alle persone scettiche: «Avete segnalato tre problemi: due li abbiamo risolti, sul terzo stiamo lavorando». Vale più di un ennesimo appello all’atteggiamento positivo.

Non si può parlare in modo efficace dei timori legati all’IA ignorando il rischio di cambiamenti nell’occupazione. Bisogna separare le decisioni note dalle ipotesi, chiedere quali conseguenze concrete ci saranno per i compiti e per le persone e impegnarsi a fornire ulteriori informazioni. La fiducia nasce soprattutto dalla coerenza tra i messaggi e le azioni che seguono.

Come Empatyzer aiuta a preparare una conversazione onesta sui cambiamenti legati all’IA

Il manager può raccontare a Em che l’azienda sta avviando un progetto pilota sull’IA e che il team ha recepito la notizia come l’annuncio di licenziamenti. Invece di chiedere un «discorso motivazionale», conviene presentare i fatti: quali decisioni sono state prese, che cosa non si sa ancora, quali domande sono emerse nel team e che cosa bisogna concordare. Em lo aiuterà a strutturare il messaggio, a preparare la risposta alla difficile domanda sui posti di lavoro e a esercitarsi a reagire all’accusa che la dirigenza nasconda qualcosa. Quando è disponibile il contesto del team, si può anche vedere quali differenze nel modo di lavorare, nel bisogno di prevedibilità e nelle motivazioni possono influire sulla percezione del cambiamento. Se la conversazione riguarda una persona specifica dell’organizzazione, i consigli sulla relazione aiutano a scegliere domande e tono senza accedere alla sua diagnosi privata. Le microlezioni aiutano poi a consolidare queste competenze nel lavoro quotidiano. L’obiettivo non è convincere tutti che l’IA risolverà ogni problema, ma preparare una riunione in cui le persone vengono a sapere di più, possono dire che cosa temono e sanno quando riceveranno le prossime risposte.