Come parlare con il tuo miglior dipendente prima che inizi a cercare un altro lavoro

Il risultato migliore non significa per forza che una persona voglia restare

Il manager vede una specialista che porta a termine i progetti più difficili e non segnala problemi. Dà per scontato che sia soddisfatta. In realtà lei, da mesi, corregge gli errori degli altri, non ha tempo per crescere e non crede che un’ulteriore promozione sia possibile. Vista da fuori sembra il pilastro del team; dal suo punto di vista l’azienda è diventata un posto in cui si tampona continuamente un’emergenza dopo l’altra. Uno studio di Nyberg su 12.545 dipendenti del settore assicurativo ha analizzato le relazioni tra prestazioni, soddisfazione e uscite volontarie. L’autore ha mostrato che contano anche le variazioni della retribuzione e la situazione del mercato del lavoro. Questo non significa che ogni talento abbia già un piede fuori dall’azienda. Significa che il risultato e il livello di soddisfazione, da soli, non bastano a prevedere la decisione futura. Il manager dovrebbe conoscere i bisogni anche delle persone che chiedono aiuto di rado.

Stay interview: parla di ciò che trattiene le persone prima che qualcuno se ne vada

Il colloquio di permanenza, chiamato stay interview, non è un test di lealtà. Dovrebbe prevedere domande diverse da quelle della valutazione periodica delle prestazioni. Si può partire da: «Che cosa, nel tuo lavoro, ti fa venire voglia di continuare a farlo qui?» e «Quale aspetto della quotidianità ti toglie più spesso energia?». Poi: «Che cosa vorresti imparare nei prossimi sei mesi?» e «Che cosa potrei cambiare come tuo responsabile?». Warren e colleghi hanno descritto nel 2024 un progetto di colloqui di questo tipo condotti con infermiere. Le partecipanti hanno valutato positivamente il processo, ma un progetto locale di miglioramento della qualità non dimostra che incontri del genere riducano automaticamente il turnover. Un buon colloquio permette di conoscere le ragioni per cui le persone restano, prima che arrivi una crisi. Perché il colloquio abbia senso, il dipendente deve vedere che le domande portano a valutare cambiamenti reali, non a creare l’ennesimo questionario.

Andarsene dipende da legami, opportunità e costi del cambiamento

Jiang e colleghi, in una meta-analisi di 65 campioni indipendenti per un totale di 42.907 persone, hanno studiato il cosiddetto radicamento nel lavoro: le relazioni, la compatibilità con il contesto e ciò che una persona perderebbe andandosene. Un radicamento più forte era associato a una minore intenzione di andarsene e a un turnover effettivo più basso, anche tenendo conto della soddisfazione e dell’attaccamento all’organizzazione. Il risultato non significa che valga la pena trattenere le persone aumentando artificialmente il costo dell’uscita. Il significato pratico è un altro: un dipendente resta non solo per lo stipendio, ma anche per i compiti, il team, il senso di ciò che fa e le possibilità di imparare. Se a una persona piace il suo lavoro ma non vede il passo successivo, il colloquio dovrebbe riguardare nuovi compiti o un percorso da specialista. Se ciò che apprezza di più sono i colleghi, non conviene trasferirla in un altro team senza consultarla, con il pretesto di premiarla. Non esiste un unico modo per trattenere le persone, nemmeno tra chi ha risultati simili.

Le persone migliori vengono spesso sovraccaricate proprio perché sono efficaci

Quando arriva un cliente difficile, il responsabile affida la pratica a chi «se la caverà di sicuro». Quando un collega non finisce un compito, chiede alla stessa persona di salvare la situazione. Dopo qualche mese, il riconoscimento si riduce a nuovi compiti senza più tempo, più possibilità di incidere e più supporto. Il dipendente non sempre protesta: non vuole deludere il team o teme che un rifiuto danneggi la sua reputazione. Per questo, durante il colloquio, non chiedere soltanto se il lavoro è interessante, ma anche quanti compiti gli arrivano perché altri non sanno gestirli. Vale la pena esaminare il calendario e il numero di progetti, invece di valutare il carico dall’espressione del viso. Se l’azienda non può aumentare subito la retribuzione, a volte può migliorare la distribuzione del lavoro o liberare tempo per la crescita. La parola «apprezziamo» acquista significato solo quando il manager vede il costo reale di fare troppo affidamento su una sola persona.

Non trasformare il colloquio in un interrogatorio del tipo «hai già un’offerta?»

La frase «Ho sentito che parli con i recruiter, dimmi la verità» sposta l’incontro da un colloquio sul lavoro al controllo di decisioni private. Il dipendente può sentirsi accusato e non dire nulla di utile. È meglio parlare regolarmente, prima che ci sia motivo di sospettare. «Vorrei capire meglio che cosa ti dà soddisfazione oggi e che cosa potrebbe andare meglio. Non ti sto chiedendo dei tuoi piani fuori dall’azienda» è un inizio più sicuro. Quando il dipendente parla di un problema, il superiore dovrebbe approfondire la situazione, non difendere subito l’azienda. Se emerge la richiesta di un aumento, bisogna dire onestamente qual è il processo e quando verrà presa la decisione. Se una promozione non è possibile, si può cercare un ruolo da esperto o un progetto di sviluppo. Una promessa senza copertura mina la fiducia più di una risposta chiara come «oggi non posso garantirtelo».

Dopo il colloquio servono un cambiamento concreto e la data del prossimo incontro

Il colloquio può concludersi con tre accordi: il mese prossimo lo specialista avrà tempo per un corso di formazione, due attività ripetitive verranno affidate ad altri e, a una data stabilita, si tornerà a parlare della retribuzione. Non tutti i bisogni potranno essere soddisfatti. L’importante è che il dipendente sappia che cosa è stato accolto, che cosa richiede una decisione e per quale motivo altre aspettative restano aperte. Il responsabile non dovrebbe annotare confidenze personali in un sistema accessibile a tutti. Nei colloqui successivi vale la pena verificare se gli accordi portano sollievo o si limitano a spostare il problema. Se il dipendente, nonostante tutto, sceglie un’altra offerta, questo non significa automaticamente un fallimento del manager. Si può costruire una relazione onesta e orientata alla crescita senza controllare tutte le decisioni dell’altra persona. Lo scopo di questo incontro è migliorare le condizioni di lavoro qui e ora, e poter agire prima che la delusione diventi permanente.

Alle persone migliori conviene chiedere non solo dei risultati, ma anche delle condizioni che le fanno restare volentieri. Il colloquio di permanenza non è una caccia ai piani di uscita. Il suo valore si vede nelle azioni successive all’incontro: un’equa distribuzione del lavoro, opportunità di crescita e il rispetto degli accordi presi.

Come Empatyzer aiuta a preparare un colloquio con un collaboratore chiave

Un manager sa che la sua migliore specialista da alcuni mesi si fa carico dei compiti difficili, ma non chiede una promozione. Vuole parlarle prima che l’ennesimo carico diventi un motivo per andarsene. Il manager descrive a Em la collaborazione fino a quel momento, alcuni esempi osservabili e lo scopo dell’incontro: capire che cosa la dipendente apprezza, che cosa la sovraccarica e che cosa si può cambiare. Em aiuta a formulare domande aperte e a esercitarsi a reagire alla risposta «Qui non vedo alcuna possibilità di crescita». I consigli sulla collaborazione, se disponibili, possono suggerire come questa persona preferisce parlare di riconoscimento e crescita, nel rispetto della riservatezza delle sue risposte. Em può anche preparare una risposta per il caso in cui le aspettative economiche vadano oltre i poteri del manager. Dopo il colloquio, Em aiuterà a stilare un breve elenco di impegni e le date dei colloqui successivi. Le microlezioni aiutano a prendere l’abitudine di fare colloqui individuali (1:1) regolari. Così l’attenzione del responsabile non arriva solo quando sulla scrivania c’è già una lettera di dimissioni.