Dlaczego zarząd toleruje szefa, który osiąga wyniki kosztem ludzi

Dlaczego wynik widać od razu, a szkody wyrządzone zespołowi znacznie później

Dyrektor przekracza plan sprzedaży o kilkanaście procent. Zarząd gratuluje mu na spotkaniach, chociaż w jego dziale co kilka miesięcy odchodzi doświadczona osoba. Reklamacje są wyciszane, pracownicy unikają zadawania pytań, a inne działy nie chcą z nim pracować. W raporcie kwartalnym pierwszą rzecz widać natychmiast, pozostałe koszty są rozproszone między różnymi pozycjami budżetu. W ten sposób powstaje iluzja, że wyniki i sposób zarządzania można od siebie oddzielić. Koszt rekrutacji to tylko część konsekwencji. Dochodzą utracone kontakty, błędy ukrywane przed kontrolą i rezygnacja z proponowania usprawnień. Ocena menedżera powinna więc obejmować utrzymanie kompetencji, bezpieczeństwo zgłaszania problemów, jakość współpracy i przestrzeganie standardów. Żadna z tych miar nie daje gotowej diagnozy człowieka, ale razem z wynikiem finansowym pozwala zobaczyć pełniejszy obraz jego wpływu.

Co badania mówią o destrukcyjnym kierowaniu, a czego nie mówią

Schyns i Schilling w metaanalizie opublikowanej w 2013 roku zestawili 57 badań nad destrukcyjnym przywództwem. Wykazali związki negatywnych zachowań liderów z mniej przychylnymi postawami wobec przełożonych, niższym dobrostanem i częstszym zamiarem odejścia. Mackey i współautorzy w przeglądzie metaanalitycznym pokazali, że doświadczanie nadużyć ze strony przełożonych wiąże się z niekorzystnymi wynikami w wielu obszarach, przy czym wielkość zależności zależy także od sposobu prowadzenia badań. To przede wszystkim związki statystyczne, nie dowód, że jeden menedżer wywołał wszystkie problemy konkretnej firmy. Dlatego zarząd powinien zestawić sygnały z kilku źródeł: dokumentację zdarzeń, dane o rotacji, głosy współpracowników, wyjaśnienia samego menedżera i obserwację zmian po interwencji. Nie wolno natomiast uznać pojedynczej anonimowej skargi za ostateczne rozstrzygnięcie albo odrzucić jej tylko dlatego, że oskarżony „robi wynik”.

Nie pytaj tylko, kto odszedł, lecz także kto przestał mówić

Najbardziej niepokojącym sygnałem nie zawsze jest głośny konflikt. Czasem zespół przestaje zgłaszać błędy, ryzyka i pomysły. Morrison w przeglądzie z 2014 roku opisała mechanizmy zabierania głosu i milczenia pracowników, w tym obawy przed negatywnymi konsekwencjami wypowiedzi. Gdy szef karze za złe wiadomości, firma może wyglądać spokojniej dokładnie wtedy, kiedy traci dopływ informacji. Dlatego oprócz ankiet o samopoczuciu warto zapytać: kiedy ostatnio ktoś zakwestionował decyzję przełożonego, co się wtedy stało i czy naprawione zostały zgłoszone problemy? Sprawdź również, czy najlepsi ludzie mają możliwość rozwoju, czy tylko przejmują coraz więcej pracy po odchodzących. Milczenie samo w sobie nie potwierdza przemocy. Jest jednak wystarczającym powodem, by przyjrzeć się sposobowi reagowania na sygnały z zespołu.

Zamień etykietę „toksyczny” na opis zdarzeń i standard zachowania

Na spotkaniu z menedżerem zdanie „wszyscy uważają cię za toksycznego” wywoła raczej obronę niż zmianę. Rzeczowy komunikat brzmi inaczej: „Na trzech spotkaniach przerwałeś pracownikom wypowiedź, dwukrotnie użyłeś określeń poniżających, a po zgłoszeniu błędu usunąłeś zgłaszającego z projektu. Chcę usłyszeć twoją wersję tych zdarzeń”. Następnie należy nazwać standard: bez upokarzania, bez odwetu, z prawem do zgłaszania zagrożeń. Menedżer ma prawo odnieść się do faktów i poznać oczekiwania; osoby zgłaszające muszą być chronione. Uzgodnij, jakie zachowania muszą się zmienić, sposób ich obserwacji i konkretny termin kontroli. Jeśli zdarzenia wskazują na poważne naruszenia, nie należy zastępować właściwej procedury wewnętrznej samym coachingiem. Proces powinien być prowadzony niezależnie i z poszanowaniem praw wszystkich uczestników. Liczy się rzeczywista zmiana zachowania, a nie samo podpisanie notatki.

Nowe przepisy zwiększają znaczenie profilaktyki i zgłoszeń

W Polsce od 5 listopada 2026 roku obowiązują zmiany Kodeksu pracy dotyczące m.in. mobbingu, dyskryminacji oraz ochrony godności pracownika. Państwowa Inspekcja Pracy podkreśla znaczenie systematycznej profilaktyki, sprawnego rozpatrywania zgłoszeń i działań naprawczych. Nie oznacza to, że każda ostra wymiana zdań jest mobbingiem: nowe przepisy odnoszą się m.in. do uporczywego nękania, a ocena konkretnych zdarzeń wymaga zastosowania właściwych kryteriów. Z perspektywy zarządu ważny jest inny wniosek: brak reakcji na wiarygodny sygnał nie jest neutralną decyzją. Warto sprawdzić, czy istnieją znane pracownikom kanały zgłaszania, czy kierownik nie kontroluje skarg dotyczących własnego zachowania i czy wnioski z postępowania prowadzą do zmian. Równolegle trzeba chronić standardy merytoryczne: rzetelna ocena wyników i uzasadniona krytyka pracy nadal są obowiązkami kierowniczymi.

Jak ocenić, czy poprawa jest rzeczywista, a nie deklarowana

Załóżmy, że szef deklaruje poprawę, ale po miesiącu pracownicy nie chcą z nim rozmawiać bez świadka. To sygnał, że konieczny jest dalszy nadzór, nie dowód wystarczającej zmiany. Ustal na początku, co powinno być inaczej za trzy miesiące: sposób prowadzenia odpraw, reakcja na błędy, liczba zgłoszeń wymagających interwencji, możliwość zgłaszania zastrzeżeń i jakość współpracy z innymi działami. Nie buduj oceny wyłącznie na jednej ankiecie ani nie karz menedżera za samo istnienie zgłoszeń. Weryfikuj, czy zachowanie zmieniło się w wielu sytuacjach i czy nikt nie ponosi negatywnych konsekwencji zgłoszenia problemu. Jeśli menedżer odmawia dostosowania się do standardów, zarząd musi rozważyć decyzje kadrowe odpowiednie do sytuacji. Wysoki wynik biznesowy nie zwalnia z odpowiedzialności za warunki, w których ten wynik powstaje.

Wysokie wyniki szefa nie powinny zasłaniać kosztów jego zachowania. Zarząd potrzebuje danych z kilku źródeł, procedur chroniących osoby zgłaszające problemy i jasnych standardów pracy. Działanie zaczyna się od opisania konkretnych zdarzeń, a kończy sprawdzeniem, czy zmieniło się zachowanie, nie tylko deklaracje.

Jak Empatyzer pomaga przygotować trudny feedback dla szefa z wynikami

Członek zarządu ma porozmawiać z dyrektorem, który osiąga dobre wyniki sprzedaży, ale wokół niego rośnie liczba skarg. Przed spotkaniem opisuje Em fakty: konkretne wypowiedzi, sytuacje eskalacji i obowiązujące standardy firmy. Em pomaga uporządkować komunikat tak, by nie sprowadzał się do etykiety „toksyczny”, lecz zawierał oczekiwanie zmiany i pytania o wyjaśnienie zdarzeń. Jeśli dostępne są właściwe dane o zespole, mogą pomóc zrozumieć, jakie różnice w komunikacji i potrzebach współpracy utrudniają rozmowę. Nie są jednak podstawą do rozstrzygania skarg ani przypisywania winy. Em może przygotować kilka wersji reakcji na argument: „Ale przecież realizuję wszystkie cele” i pomóc wrócić do tematu jakości zarządzania. HR otrzymuje dzięki temu lepiej przygotowanego rozmówcę, a nie automatyczną ocenę postępowania. Menedżer może później ćwiczyć z Em udzielanie trudnej informacji zwrotnej, reakcję na błąd i przyjmowanie zastrzeżeń bez postawy obronnej. Praktyczny cel jest jeden: takie same standardy zachowania dla wszystkich, niezależnie od wysokości wyniku.