Proč představenstvo toleruje šéfa, který dosahuje výsledků na úkor lidí

Proč je výsledek vidět hned, kdežto škody napáchané na týmu až mnohem později

Ředitel překračuje plán prodeje o více než deset procent. Představenstvo mu na zasedáních gratuluje, přestože z jeho oddělení každých pár měsíců odchází zkušený člověk. Reklamace se tutlají, zaměstnanci se vyhýbají kladení otázek a ostatní oddělení s ním nechtějí spolupracovat. To první je ve čtvrtletní zprávě vidět okamžitě, ostatní náklady jsou rozptýlené mezi různé položky rozpočtu. Tak vzniká iluze, že výsledky a způsob řízení lze od sebe oddělit. Náklady na nábor jsou přitom jen částí důsledků. Přidávají se k nim ztracené kontakty, chyby skrývané před kontrolou a rezignace na navrhování zlepšení. Hodnocení manažera by proto mělo zahrnovat udržení kompetencí, bezpečí při upozorňování na problémy, kvalitu spolupráce a dodržování standardů. Žádné z těchto měřítek nedává hotovou diagnózu člověka, ale spolu s finančním výsledkem umožňuje vidět úplnější obraz jeho vlivu.

Co výzkumy o destruktivním vedení říkají a co neříkají

Schyns a Schilling v metaanalýze publikované v roce 2013 shrnuli 57 studií o destruktivním vedení. Prokázali souvislost negativního chování lídrů s méně příznivými postoji vůči nadřízeným, nižší duševní pohodou a častějším úmyslem odejít. Mackey a spoluautoři v metaanalytickém přehledu ukázali, že zkušenost se zneužíváním moci ze strany nadřízených souvisí s nepříznivými výsledky v mnoha oblastech, přičemž síla těchto souvislostí závisí i na tom, jak byly studie prováděny. Jde především o statistické souvislosti, nikoli o důkaz, že jeden manažer způsobil všechny problémy konkrétní firmy. Představenstvo by proto mělo porovnat signály z několika zdrojů: dokumentaci událostí, data o fluktuaci, hlasy spolupracovníků, vysvětlení samotného manažera a sledování změn po intervenci. Nesmí však jedinou anonymní stížnost považovat za konečný verdikt ani ji odmítnout jen proto, že obviněný „dělá čísla“.

Neptejte se jen, kdo odešel, ale také kdo přestal mluvit

Nejznepokojivějším signálem nemusí být vždy hlasitý konflikt. Někdy tým přestane upozorňovat na chyby, rizika a nápady. Morrisonová v přehledu z roku 2014 popsala mechanismy, kvůli nimž zaměstnanci své názory vyslovují, nebo naopak mlčí, včetně obav z negativních důsledků toho, co řeknou. Když šéf trestá za špatné zprávy, firma může působit klidněji právě ve chvíli, kdy přichází o přísun informací. Proto se vedle dotazníků o tom, jak se lidé cítí, vyplatí zeptat: Kdy naposledy někdo zpochybnil rozhodnutí nadřízeného, co se pak stalo a byly nahlášené problémy napraveny? Ověřte také, zda mají nejlepší lidé možnost se rozvíjet, nebo jen přebírají stále víc práce po těch, kdo odcházejí. Mlčení samo o sobě násilí nedokazuje. Je však dostatečným důvodem podívat se blíže na to, jak se na signály z týmu reaguje.

Nahraďte nálepku „toxický“ popisem událostí a standardem chování

Na schůzce s manažerem vyvolá věta „všichni vás považují za toxického“ spíš obranu než změnu. Věcné sdělení zní jinak: „Na třech poradách jste skákal zaměstnancům do řeči, dvakrát jste použil ponižující výrazy, a když vám někdo nahlásil chybu, vyřadil jste ho z projektu. Chci slyšet vaši verzi těchto událostí.“ Potom je třeba pojmenovat standard: bez ponižování, bez odvety, s právem upozorňovat na rizika. Manažer má právo vyjádřit se k faktům a dozvědět se, co se od něj očekává; lidé, kteří problémy oznámili, musí být chráněni. Dohodněte se, jaké chování se musí změnit, jak se bude sledovat a kdy konkrétně proběhne kontrola. Pokud události ukazují na závažná porušení, nemá se náležitý interní postup nahrazovat pouhým koučinkem. Proces by měl být veden nezávisle a s respektem k právům všech zúčastněných. Rozhoduje skutečná změna chování, ne pouhý podpis pod zápisem.

Nové předpisy zvyšují význam prevence a oznámení

V Polsku platí od 5. listopadu 2026 změny zákoníku práce (Kodeks pracy), které se týkají mimo jiné mobbingu (šikany na pracovišti), diskriminace a ochrany důstojnosti zaměstnance. Polská Státní inspekce práce (PIP) zdůrazňuje význam systematické prevence, rychlého vyřizování oznámení a nápravných opatření. To neznamená, že každá ostrá výměna názorů je mobbing: nové předpisy se mimo jiné vztahují na soustavné obtěžování a posouzení konkrétních událostí vyžaduje použití správných kritérií. Z pohledu představenstva je důležitý jiný závěr: nereagovat na věrohodný signál není neutrální rozhodnutí. Vyplatí se ověřit, zda existují kanály pro oznamování, o kterých zaměstnanci vědí, zda vedoucí nemá pod kontrolou stížnosti na své vlastní chování a zda závěry šetření vedou ke změnám. Současně je třeba chránit odborné standardy: poctivé hodnocení výsledků a oprávněná kritika práce nadále patří k povinnostem vedoucích.

Jak posoudit, zda je zlepšení skutečné, a ne jen deklarované

Předpokládejme, že šéf deklaruje zlepšení, ale po měsíci s ním zaměstnanci nechtějí mluvit bez svědka. To je signál, že je nutný další dohled, ne důkaz dostatečné změny. Hned na začátku stanovte, co má být za tři měsíce jinak: způsob vedení porad, reakce na chyby, počet oznámení vyžadujících zásah, možnost vznášet výhrady a kvalita spolupráce s ostatními odděleními. Nestavte hodnocení výhradně na jednom dotazníku a netrestejte manažera za pouhou existenci oznámení. Ověřujte, zda se chování změnilo v mnoha situacích a zda nikdo nenese negativní důsledky za to, že problém nahlásil. Pokud manažer odmítá standardy dodržovat, představenstvo musí zvážit personální rozhodnutí přiměřená situaci. Vysoký obchodní výsledek nezbavuje odpovědnosti za podmínky, v nichž tento výsledek vzniká.

Vysoké výsledky šéfa by neměly zakrývat náklady jeho chování. Představenstvo potřebuje data z několika zdrojů, postupy, které chrání lidi oznamující problémy, a jasné pracovní standardy. Postup začíná popisem konkrétních událostí a končí ověřením, zda se změnilo chování, a ne jen deklarace.

Jak Empatyzer pomáhá připravit obtížnou zpětnou vazbu pro šéfa s výsledky

Člen představenstva má mluvit s ředitelem, který dosahuje dobrých prodejních výsledků, ale kolem něhož přibývá stížností. Před schůzkou popisuje pro Em fakta: konkrétní výroky, situace, kdy došlo k eskalaci, a platné firemní standardy. Em pomáhá sdělení uspořádat tak, aby se nezúžilo na nálepku „toxický“, ale obsahovalo očekávání změny a otázky, které vedou k vysvětlení událostí. Pokud jsou k dispozici relevantní data o týmu, mohou pomoci pochopit, jaké rozdíly v komunikaci a v potřebách spolupráce rozhovor ztěžují. Nejsou však podkladem pro rozhodování o stížnostech ani pro přisuzování viny. Em může připravit několik variant reakce na argument „Ale vždyť plním všechny cíle“ a pomoci vrátit se k tématu kvality řízení. HR tak získává lépe připraveného účastníka rozhovoru, nikoli automatické posouzení postupu. Manažer pak může s Em trénovat podávání obtížné zpětné vazby, reakci na chybu a přijímání výhrad bez obranného postoje. Praktický cíl je jediný: stejné standardy chování pro všechny bez ohledu na výši výsledku.