Jak nastavit pravidla spolupráce v týmu, který působí v několika zemích

Na poradě lze být přítomen, a přesto nemít vliv

Videokonference se účastní týmy z Varšavy, Berlína a Toronta. Lidé z centrály rychle uzavírají jednotlivé body, jedna specialistka mlčí, protože teprve formuluje připomínku v jiném než mateřském jazyce. Po skončení porady se ukáže, že důležité rozhodnutí opomíjí místní požadavek klienta. Všichni měli přístup ke spojení, ale ne všichni měli stejnou možnost předložit své argumenty. Rozdíl časových pásem, tempo, úroveň znalosti pracovního jazyka a hierarchie dokážou vytvářet nerovnosti i bez zlého úmyslu. Proto před důležitou poradou rozešlete podklady, popište rozhodnutí, které je třeba přijmout, a uveďte, kdy lze poslat písemné připomínky. Ten, kdo poradu vede, by se neměl ptát jen „Má někdo otázky?“, ale měl by zajistit konkrétní možnost upozornit na riziko. Když je téma složité, krátká písemná příprava před poradou často poskytne lepší základ pro diskusi než improvizovaný závod o nejrychlejší odpověď. Neplatí to však pro náhlé události, které vyžadují okamžitou reakci.

Pracovní jazyk nesmí být měřítkem hodnoty zaměstnance

Někdo mluví plynně anglicky, ale hůř rozumí provoznímu procesu. Někdo jiný potřebuje delší chvíli na zformulování věty, zato zná všechna omezení projektu. Pokud se tempo řeči stane výchozím kritériem kompetence, důležitá data nemusí být využita. Lídr by měl účastníkům umožnit ověřit si odborné termíny a shromáždit výhrady písemně. Při rozhodování se vyplatí jasně odlišit názor od dat: „Máme návrh, ale než ho uzavřeme, potřebujeme potvrzení ze všech lokalit, kterých se týká.“ Metaanalýza Stahla a spoluautorů ukazuje, že kulturní rozmanitost může zvyšovat jak přínosy plynoucí z různých perspektiv, tak nedorozumění ve skupině. O výsledku rozhoduje způsob spolupráce a kontext úkolu, nikoli samotný počet národností v týmu. Neměli byste proto všem vnucovat jeden styl vyjadřování, ale vytvořit postup, v němž lze kvalifikovaný argument předložit bez ohledu na jazykovou plynulost.

Šest pravidel, která musejí být vidět v každodenní práci

Za prvé, každá rozhodovací porada má stručně vymezený cíl a podklady dostupné před jejím začátkem. Za druhé, všichni vědí, zda porada slouží ke konzultaci, nebo ke schválení řešení. Za třetí, výhrady lze ve stanoveném kanálu vznést i po skončení rozhovoru, pokud rozhodnutí ještě není uzavřené. Za čtvrté, určí se osoba odpovědná za rozhodnutí a způsob jeho schválení. Za páté, na jednom společném místě se zapisuje dohoda, její zdůvodnění a úkoly. Za šesté, ví se, kdy je třeba potvrdit přijetí zprávy a jak ohlásit, že je úkol ohrožen. Vyplatí se rozlišovat „přečetl jsem“, „přijímám k realizaci“ a „souhlasím s řešením“. Tyto tři odpovědi neznamenají totéž. Pokud pravidla existují jen v uvítací prezentaci, tým se po měsíci vrátí ke starým zvykům. Je proto dobré proměnit je v krátký kontrolní seznam, který bude k dispozici na poradách i v projektových nástrojích. Stojí to méně energie než pokaždé znovu zjišťovat, co kdo myslel.

Časy porad a komunikační kanály nemohou vždy vyhovovat jen centrále

Pokud porady probíhají vždy ráno polského času, část kolegů musí začínat den velmi brzy. Pokud jsou naplánovány tak, aby odpovídaly pracovní době na západním pobřeží Severní Ameriky, jiní pravidelně zůstávají po pracovní době. Takové uspořádání může postupně oslabovat zapojení jedné lokality, i když nikdo nemluví o diskriminaci. U pravidelných porad se vyplatí naplánovat střídání nepohodlných časů nebo rozdělit diskusi na asynchronní část a kratší živá setkání. Zohledňujte místní svátky, dohodnutou pracovní dobu a povinnosti lidí na směnách. Zároveň pojmenujte výjimky: porucha ve výrobě nebo kritické rozhodnutí mohou vyžadovat rychlý kontakt mimo běžný rytmus, v souladu se smlouvou a postupy. Dohodněte se, který kanál slouží pro naléhavé věci a který pro běžné aktualizace. U věcí, které nejsou naléhavé, nevyžadujte okamžité odpovědi. Bez této hranice vytvářejí digitální nástroje pocit neustálé pohotovosti, přestože ji formálně nikdo nenaplánoval.

Co dělat, když se po přijetí rozhodnutí objeví důležitá výhrada

Častou reakcí centrály je: „Proč jste to neřekli na poradě?“ Výhrada se ale mohla objevit až po ověření místních dat nebo po rozhovoru s klientem. Místo trestání za to, kdy byla výhrada vznesena, nejprve zjistěte, co nového je známo a jak to ovlivňuje přijaté rozhodnutí. Zeptejte se: „Mění tato skutečnost bezpečnostní podmínky, náklady, soulad s požadavky nebo termín?“ Pokud ano, může být nutná úprava nebo opětovné schválení. Vyplatí se také ověřit, zda předtím existovala reálná možnost připomínku vznést. Účastník nemusel znát program, mohl mít příliš málo času nebo se mylně domnívat, že rozhodnutí už je uzavřené. Dohodněte se na jasném okamžiku konečného schválení rozhodnutí a na kanálu, kterým lze fakta hlásit i poté. Je dobré rozlišovat mezi změnou názoru a zjištěním nové informace. Takový přístup neruší odpovědnost za termín, ale tým díky němu nemusí volit mezi loajalitou k plánu a kvalitou rozhodnutí.

Po měsíci vyhodnoťte pravidla na konkrétních příkladech, ne podle deklarací

Při první revizi vezměte dvě nebo tři skutečná rozhodnutí a sledujte, jakou cestou prošla. Viděly data všechny lokality, které je potřebovaly? Bylo jasné, kdo odpovídá za konečnou volbu? Nebyly kvůli času nebo kanálu porady opomenuty důležité informace? Bylo jasné, kdo odpovídá za jednotlivé úkoly, a byla zpoždění nahlášena včas? Metaanalýza Tannenbauma a Cerasoliho věnovaná rozborům po akci ukazuje průměrný přínos strukturované reflexe, ale nezaručuje výsledek v každém mezinárodním týmu. Praktický závěr je jednoduchý: vyplatí se ověřovat, jak pravidla fungovala ve skutečné situaci, místo abyste hodnotili, zda všichni podepsali dokument. Pokud jedna lokalita stále pravidelně pracuje přesčas nebo se její připomínky ztrácejí, pravidlo upravte. Pravidla spolupráce by měla být natolik stálá, aby zajišťovala předvídatelnost, a natolik pružná, aby bylo možné odstraňovat skutečné problémy.

Práce v několika zemích vyžaduje jasný přístup k informacím a transparentní rozhodování. Nejdůležitější jsou pravidla pro přípravu porad, vznášení připomínek, potvrzování odpovědnosti a spravedlivé rozdělování nepohodlí. Je lepší měřit jejich fungování na skutečných příkladech než posuzovat lidi podle národních stereotypů.

Jak Em pomáhá dohodnout pravidla práce mezinárodního týmu

Anna vede projekt, do kterého jsou zapojeny tři lokality. Po poslední videokonferenci tým z jedné z nich ohlásil, že nevěděl o konečné platnosti rozhodnutí. Anna v rozhovoru s Em popisuje průběh porady, způsob zapisování dohod a rozdíly v pracovní době. Žádá o přípravu rozhovoru, v němž nikdo nebude obviněn z nedostatečné angažovanosti. Em pomáhá rozlišit jednotlivé komunikační problémy: chybějící program, nejasnost ohledně schválení rozhodnutí a chybějící potvrzení ze strany těch, kdo úkoly plní. Anna si nacvičuje větu: „Chtěla bych si ujasnit, v jakém okamžiku jsme plán považovali za schválený a jak by to mělo vypadat příště.“ Připravuje také návrh na střídání časů porad a na společnou poznámku, do které lze vložit připomínky před uzavřením rozhodnutí. Pokud tým využívá tipy ke stylům spolupráce dostupné v Empatyzeru, může mluvit o skutečných rozdílech v očekáváních. Po poradě mají dohodnutých šest pravidel a termín první revize. Em jí pomáhá připravit tento rozhovor tak, aby každá lokalita měla na výsledek reálný vliv.