Mezinárodní federace nemocnic (IHF): čtyři vztahové dovednosti vedoucích pracovníků

Čtyři kompetence IHF se mohou hodit během jediné náročné služby

Za vedoucím oddělení přijde stížnost na zkušeného lékaře, který mluví s jednou ze sester nepřiměřeně ostře. Lékař říká, že vyžaduje jen přesnost. Sestra popisuje, jak jí opakovaně skákal do řeči a před ostatními zlehčoval její upozornění. Než vedoucí rozhodne, musí zjistit, co se skutečně stalo. Model Mezinárodní federace nemocnic (IHF) vymezuje v oblasti vztahů čtyři kompetence: podporu a rozvoj zaměstnanců (4.A), vedení s ohledem na potřeby lidí (4.B), budování mezilidských vztahů (4.C) a řešení problémů a vyjednávání (4.D). V tomto případě je potřebuje všechny. Pouhá laskavost nestačí k vymezení hranic nevhodného chování. Strohé nařízení bez rozhovoru zase může personál odradit od hlášení dalších potíží. Vedoucí proto musí vyslechnout obě strany, srozumitelně říct, jaké jednání očekává, a později ověřit, zda se dohoda dodržuje. Teprve tím přestává být problém jen osobním střetem.

4.A: zpětná vazba pomáhá, když je jasné, co změnit

Kompetence 4.A zahrnuje podporu rozvoje zaměstnanců, mentoring, koučování a konstruktivní zpětnou vazbu. V nemocnici ji lze snadno zaměnit za hodnocení celého člověka, zvlášť když jde o uznávaného specialistu. Věta „Jste konfliktní“ neříká, jak se má jeho chování změnit. Přesnější je popsat událost: při předávání informací lékař dvakrát přerušil sestru, která upozorňovala na riziko, a ostatní proto neslyšeli její argumenty. Poté je potřeba pojmenovat očekávané chování a domluvit termín, kdy se obě strany k věci vrátí. Zaměstnanec tak může reagovat na fakta, místo aby bránil svou pověst. Metaanalýza Klugera a DeNisiho ukázala, že zpětná vazba nemusí výkon vždy zlepšit; za určitých okolností ho může i zhoršit. Záleží tedy nejen na tom, zda nadřízený upozornění poskytne, ale také na jeho obsahu a způsobu podání. Právě to lze cíleně trénovat.

4.B: ohleduplné vedení neznamená vyhýbat se obtížným rozhodnutím

IHF spojuje vedení založené na péči o lidi s vnímáním jejich potřeb a s transparentním rozhodováním, pokud možno ve spolupráci s týmem. Neznamená to nahradit požadavky vlídným tónem. Sestra může vedoucímu říct, že je po několika náročných službách vyčerpaná. Je důležité to brát vážně: zjistit, co ji nejvíc zatěžuje, rozlišit, co lze ovlivnit, a otevřeně přiznat, co změnit nelze. Vedoucí neslibuje další pracovní místo, které nemá k dispozici. Může se však se sestrou domluvit na prioritách a termínu dalšího rozhovoru. Přehledy výzkumu takzvaného compassionate leadership zdůrazňují všímání si obtíží, porozumění situaci a následné jednání. V roce 2026 IHF rovněž představila iniciativu Kindness Charter nemocniční skupiny Apollo, zaměřenou na každodenní zacházení s lidmi ve zdravotnictví. Podstatné nejsou dobré úmysly samotné, nýbrž to, zda z nich vzejde poctivé rozhodnutí.

4.C: nemocniční hierarchie může umlčet důležité upozornění

Ujištění „S každým problémem za mnou můžete přijít“ mnoho neznamená, pokud vedoucí při poradě sleduje telefon, přerušuje kolegy nebo se veřejně vysmívá otázkám. Kompetence 4.C zahrnuje budování vztahů, pozorné naslouchání i neverbální komunikaci. V nemocnicích je navíc důležitá profesní hierarchie. Lékař v přípravě se může bát nesouhlasit s primářem více než zkušenější kolega. Ve studii uskutečněné na 23 novorozeneckých jednotkách intenzivní péče zkoumali Nembhardová a Edmondsonová souvislosti mezi otevřeností vedoucích, psychologickým bezpečím a zapojením do zlepšování práce. Zjištění podporují vytváření prostředí, v němž lze vyjádřit pochybnost bez strachu z ponížení. Pomoci může jednoduchý krok: než vedoucí nápad zhodnotí, zeptá se, co by mohlo ztížit jeho uskutečnění. „Co bude při vaší službě nejtěžší?“ zpravidla otevírá konkrétnější rozhovor než neurčité „Má někdo dotazy?“.

4.D: vyjednávání neznamená předstírat, že všichni mají pravdu

Spor o rozpis služeb nebo způsob předávání pacientů může rychle přerůst v osobní konflikt. Jedna strana označí druhou za nepružnou, druhá ji obviní z nezodpovědnosti. Kompetence 4.D se však týká řešení problémů, zprostředkování dohody a vyjednávání mezi rozdílnými zájmy. Vedoucí musí oddělit fakta od soudů, zjistit, co obě strany skutečně potřebují, a určit hranice možného kompromisu. Někdo požaduje předvídatelný rozpis, jiný posílení týmu v nejvytíženějších hodinách. O bezpečnostních standardech se nevyjednává, lze však společně hledat způsob práce, který je dodržuje. Metaanalýza Schmutze a spoluautorů zjistila pozitivní souvislost mezi kvalitou týmové spolupráce a výsledky zdravotnických týmů. Neznamená to, že každý kompromis je prospěšný. Více než věta „Už jsme se usmířili“ pomůže přesná dohoda: kdo co udělá, do kdy a kdy se ověří, zda nové řešení funguje.

Jak zjistit, zda nový způsob rozhovoru obstojí i při další službě?

Po náročném rozhovoru se oběma stranám může ulevit, ale za týden se stejný konflikt vrátí. Vyplatí se proto položit čtyři otázky: popisovala zpětná vazba jednání, které lze změnit? Zohlednilo rozhodnutí situaci zaměstnance? Dostal každý prostor mluvit? Skončil spor jasnou domluvou? Tak lze prakticky využít kompetence z modelu IHF. Přehledy studií o komunikaci ošetřovatelského personálu zdůrazňují význam naslouchání, srozumitelnosti a ověřování, zda si všichni stejně vykládají závěry. Výzkumy intervencí zaměřených na neprofesionální chování také ukazují, že jediný kurz či rozhovor nestačí k tvrzení o trvalé změně. Vedoucí by se proto měl po několika službách ptát na konkrétní příklady nového jednání. O dobré spolupráci totiž vypovídá především to, jak se lidé chovají každý den, i když nadřízený právě není u jejich rozhovoru.

Čtyři vztahové kompetence IHF nejsou povahové vlastnosti, ale dovednosti: rozvíjet zaměstnance, vnímat jejich potřeby, umožnit otevřenou komunikaci a řešit spory. Nejtěžší je používat je současně, zvlášť pod tlakem služby. Proto je důležité vracet se k dohodám a sledovat chování, ne jen příjemný dojem po schůzce.

Jak Empatyzer pomáhá procvičovat čtyři vztahové kompetence IHF

Vedoucí oddělení se dozví o napětí mezi zkušeným lékařem a mladší sestrou. Před rozhovorem popíše Em, co se stalo a jak situaci líčí různí účastníci, aniž by uváděl údaje umožňující identifikovat pacienty. Požádá o pomoc s oddělením faktů od hodnocení a o otázky, které oběma lidem umožní vysvětlit jejich pohled. Pokud má k dispozici profily kolegů, může zohlednit také rozdíly v jejich způsobu komunikace. Em mu pomůže připravit pořadí rozhovoru: nejprve vyslechnout, potom pojmenovat chování, které je třeba změnit, dohodnout pravidla a stanovit termín další kontroly. Vedoucí si může nanečisto připravit zpětnou vazbu, která nikoho neponižuje, ale jasně vymezuje odpovědnost. Po několika službách ověří dodržování dohody a znovu s Em promyslí případné další kroky. Mikrolekce mu pomohou tento způsob vedení rozhovorů upevňovat. Empatyzer tak podporuje každodenní práci na schopnostech, které IHF řadí mezi čtyři vztahové kompetence.