Internationaler Krankenhausverband (IHF): Vier Kompetenzen für gute Teamführung

Vier IHF-Kompetenzen können in einer einzigen schwierigen Schicht gefragt sein

Eine Stationsleitung erhält eine Beschwerde über einen erfahrenen Arzt, der eine Pflegekraft scharf angegangen sein soll. Der Arzt sagt, er habe lediglich auf Sorgfalt bestanden. Die Pflegekraft berichtet, dass er sie wiederholt unterbrochen und ihre Hinweise vor anderen abgewertet habe. Bevor die Stationsleitung Schlüsse zieht, muss sie klären, was tatsächlich passiert ist. Im Bereich Beziehungen unterscheidet das Modell des Internationalen Krankenhausverbands (IHF) vier Kompetenzen: Unterstützung und Entwicklung von Mitarbeitenden (4.A), fürsorgliche Führung (4.B), zwischenmenschliche Beziehungen (4.C) sowie Problemlösung und Verhandlung (4.D). Hier werden alle vier gebraucht. Freundlichkeit allein reicht nicht aus, um Grenzen zu setzen. Ein bloßes Machtwort ohne Gespräch kann wiederum dazu führen, dass Beschäftigte weitere Probleme verschweigen. Die Leitung muss beide Seiten anhören, ihre Erwartungen klar formulieren und später prüfen, ob die Vereinbarungen eingehalten werden.

4.A: Konstruktives Feedback macht deutlich, was sich ändern soll

Zur Kompetenz 4.A gehören die Förderung von Mitarbeitenden, Mentoring, Coaching und konstruktives Feedback. Im Krankenhaus wird aus einer sachlichen Rückmeldung leicht ein Urteil über den Menschen, besonders wenn es um eine fachlich hoch angesehene Person geht. Die Aussage „Sie sind streitsüchtig“ zeigt nicht, welches Verhalten sich ändern muss. Hilfreicher ist eine genaue Beschreibung: Während der Übergabe hat der Arzt die Pflegekraft, die auf ein Risiko hinweisen wollte, zweimal unterbrochen. Dadurch konnte das Team ihre Argumente nicht vollständig hören. Im nächsten Schritt sollte die Führungskraft sagen, was sie stattdessen erwartet, und vereinbaren, wann man das Thema erneut bespricht. So kann der Betroffene über nachvollziehbare Fakten sprechen, statt seine Persönlichkeit verteidigen zu müssen. Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi zeigte, dass Feedback die Leistung nicht immer verbessert und teilweise sogar verschlechtert. Entscheidend ist daher nicht nur, dass jemand Rückmeldung erhält, sondern vor allem, wie diese gegeben wird.

4.B: Fürsorge bedeutet nicht, schwierigen Entscheidungen auszuweichen

Das IHF verbindet fürsorgliche Führung mit Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse von Mitarbeitenden sowie mit transparenten Entscheidungen, an denen das Team nach Möglichkeit beteiligt wird. Dabei geht es nicht darum, Anforderungen durch einen freundlichen Ton zu ersetzen. Eine Pflegefachperson kann beispielsweise sagen, dass sie nach mehreren belastenden Diensten völlig erschöpft ist. Die Stationsleitung sollte das ernst nehmen: nachfragen, was besonders belastet, die eigenen Handlungsmöglichkeiten prüfen und offen sagen, welche Änderungen nicht möglich sind. Sie verspricht keine zusätzliche Stelle, über die sie nicht verfügen kann. Sie kann jedoch gemeinsam Prioritäten setzen und einen Termin vereinbaren, an dem man die Situation erneut betrachtet. Forschungsübersichten zu Compassionate Leadership beschreiben das Zusammenspiel von Wahrnehmen, Verstehen und Handeln. 2026 stellte das IHF zudem die von Apollo Hospitals entwickelte Kindness Charter vor, die sich mit dem respektvollen Umgang im Alltag von Gesundheitseinrichtungen beschäftigt.

4.C: In der Klinikhierarchie gehen wichtige Stimmen leicht unter

Der Satz „Bei Problemen können Sie jederzeit zu mir kommen“ bleibt wirkungslos, wenn die Führungskraft während der Besprechung aufs Handy schaut, andere unterbricht oder Fragen vor dem ganzen Team lächerlich macht. Kompetenz 4.C umfasst den Aufbau tragfähiger Beziehungen, aufmerksames Zuhören und nonverbale Kommunikation. Im Krankenhaus spielt zudem die berufliche Hierarchie eine große Rolle. Eine Assistenzärztin dürfte sich oft schwerer damit tun, einem Chefarzt zu widersprechen, als ein erfahrener Oberarzt. Nembhard und Edmondson untersuchten in 23 neonatologischen Intensivstationen Zusammenhänge zwischen der Offenheit von Führungskräften, psychologischer Sicherheit und der Beteiligung an Verbesserungen. Die Ergebnisse sprechen dafür, ein Umfeld zu schaffen, in dem Beschäftigte Bedenken ohne Angst vor Bloßstellung äußern können. Dazu kann eine einfache Frage beitragen: Bevor die Leitung einen Vorschlag bewertet, fragt sie nach den Schwierigkeiten bei der Umsetzung. „Was wird in Ihrer nächsten Schicht am schwierigsten?“ bringt häufig mehr hervor als „Hat noch jemand Fragen?“.

4.D: Verhandeln heißt nicht, allen Beteiligten recht zu geben

Ein Streit um Dienstpläne oder die Patientenübergabe kann schnell persönlich werden. Die eine Seite wirft der anderen Unflexibilität vor, die andere spricht von mangelndem Verantwortungsbewusstsein. Kompetenz 4.D betrifft jedoch die Lösung von Problemen, die Vermittlung zwischen Beteiligten und Verhandlungen über unterschiedliche Interessen. Die Führungskraft muss Fakten von Bewertungen trennen, verstehen, was beide Seiten tatsächlich brauchen, und erkennen, welche Spielräume überhaupt bestehen. Der einen Person geht es um einen verlässlichen Dienstplan, der anderen um Unterstützung zu den besonders arbeitsintensiven Zeiten. Sicherheitsstandards stehen nicht zur Verhandlung. Wie man sie gemeinsam einhält, lässt sich dagegen besprechen. Die Metaanalyse von Schmutz und Kollegen fand einen positiven Zusammenhang zwischen der Qualität der Teamarbeit und den Ergebnissen medizinischer Teams. Das macht nicht jeden Kompromiss sinnvoll. Aussagekräftiger als „Wir haben uns wieder vertragen“ ist eine klare Vereinbarung darüber, wer was bis wann übernimmt und wann überprüft wird, ob die Lösung funktioniert.

Wie lässt sich prüfen, ob die neue Gesprächskultur auch die nächste Schicht übersteht?

Nach einer schwierigen Aussprache sind beide Seiten vielleicht erleichtert. Eine Woche später kann derselbe Konflikt trotzdem wieder aufflammen. Vier Fragen helfen bei der Überprüfung: Hat das Feedback ein veränderbares Verhalten benannt? Wurde die Situation der betroffenen Person berücksichtigt? Konnten alle Beteiligten ihre Sicht darlegen? Wurde eine konkrete Vereinbarung getroffen? So werden die Beziehungskompetenzen des IHF praktisch nutzbar. Forschungsübersichten zur Kommunikation in der Pflege betonen die Bedeutung von Zuhören, Klarheit und der Überprüfung eines gemeinsamen Verständnisses. Untersuchungen zu Maßnahmen gegen unprofessionelles Verhalten zeigen außerdem, dass ein einzelnes Seminar oder Gespräch noch keinen dauerhaften Wandel belegt. Die Leitung sollte deshalb nach einigen Diensten gezielt nach Beispielen fragen, was sich verbessert hat. Gute Zusammenarbeit zeigt sich im täglichen Verhalten, auch dann, wenn die Vorgesetzten gerade nicht dabei sind.

Die vier Beziehungskompetenzen des IHF sind keine Charaktereigenschaften, sondern erlernbare Fähigkeiten: Mitarbeitende fördern, ihre Bedürfnisse berücksichtigen, offene Gespräche ermöglichen und Konflikte lösen. Gerade unter dem Druck einer Schicht ist es schwer, sie gleichzeitig anzuwenden. Umso wichtiger ist es, Vereinbarungen später aufzugreifen und tatsächliches Verhalten zu beobachten, statt sich auf das gute Gefühl nach einem Gespräch zu verlassen.

Wie Empatyzer das Training der vier IHF-Beziehungskompetenzen unterstützt

Eine Stationsleitung erfährt von Spannungen zwischen einem erfahrenen Arzt und einer jüngeren Pflegekraft. Vor dem Gespräch beschreibt sie Em die Vorfälle und die unterschiedlichen Schilderungen. Angaben, die Patientinnen oder Patienten identifizierbar machen könnten, lässt sie weg. Sie bittet darum, Fakten und Bewertungen zu trennen und Fragen zu formulieren, die beiden Seiten ermöglichen, ihre Sicht darzulegen. Falls Profile der Beteiligten vorliegen, kann sie auch Unterschiede in ihren Kommunikationsstilen berücksichtigen. Em hilft dabei, das Gespräch zu strukturieren: zunächst zuhören, anschließend die zu ändernden Verhaltensweisen benennen, Regeln festhalten und einen Termin zur Überprüfung vereinbaren. Die Stationsleitung kann üben, Feedback zu geben, das niemanden herabsetzt und dennoch Verantwortung klar zuweist. Nach einigen Schichten prüft sie, ob sich die Beteiligten an die Absprachen halten, und bespricht mit Em mögliche nächste Schritte. Mikrolektionen helfen, das Gelernte zu festigen. So unterstützt Empatyzer die tägliche Arbeit an den vier Beziehungskompetenzen, die das IHF beschreibt.