Fédération internationale des hôpitaux (IHF) : quatre compétences pour diriger une équipe

Une seule garde difficile peut mobiliser les quatre compétences de l’IHF

Un cadre reçoit une plainte concernant un médecin expérimenté qui a parlé sèchement à une infirmière. Le médecin estime avoir simplement exigé plus de rigueur. L’infirmière raconte qu’il l’a interrompue et a dénigré ses remarques devant l’équipe. Avant de conclure, le responsable doit établir les faits. Dans son domaine consacré aux relations, le modèle de la Fédération internationale des hôpitaux (IHF) distingue quatre compétences : l’accompagnement et le développement des collaborateurs (4.A), un leadership empreint d’attention aux autres (4.B), les relations interpersonnelles (4.C), ainsi que la résolution des problèmes et la négociation (4.D). Dans cette situation, les quatre sont nécessaires. La bienveillance ne suffit pas pour fixer les limites d’un comportement acceptable. Mais donner un ordre sans laisser personne s’exprimer risque de décourager d’autres signalements. Le responsable doit écouter les deux versions, exposer les attentes et revenir ensuite vérifier que les engagements sont tenus.

4.A : un retour constructif indique ce qui doit changer

La compétence 4.A inclut l’accompagnement du développement professionnel, le mentorat, le coaching et le retour constructif. À l’hôpital, une remarque sur le travail se transforme facilement en jugement sur la personne, surtout lorsqu’elle vise un spécialiste respecté. Dire à quelqu’un « Vous êtes conflictuel » ne lui apprend pas ce qu’il doit faire différemment. Il vaut mieux décrire une scène : pendant la transmission, le médecin a interrompu deux fois l’infirmière qui signalait un risque, empêchant l’équipe d’entendre ses arguments. Il faut ensuite préciser le comportement attendu et fixer un moment pour refaire le point. Le collaborateur peut alors discuter de faits plutôt que de défendre son image. La méta-analyse de Kluger et DeNisi montre d’ailleurs que les interventions fondées sur le feedback n’améliorent pas toujours la performance ; certaines ont même l’effet inverse. Le problème n’est donc pas seulement de savoir si le responsable fait une remarque, mais surtout comment il la formule.

4.B : être attentif aux personnes n’interdit pas les décisions difficiles

Pour l’IHF, un leadership attentif aux personnes consiste notamment à reconnaître les besoins des collaborateurs et à prendre les décisions de façon transparente, en associant l’équipe lorsque c’est possible. Il ne s’agit pas de remplacer les exigences par un ton aimable. Une infirmière peut expliquer qu’elle est épuisée après plusieurs gardes éprouvantes. Son responsable doit prendre cette difficulté au sérieux : demander ce qui pèse le plus, identifier les marges de manœuvre réelles et dire franchement ce qu’il ne peut pas modifier. Il n’a pas à promettre un poste supplémentaire qu’il n’est pas en mesure de créer. Il peut en revanche convenir avec elle des priorités et d’une date pour refaire le point. Les revues consacrées au leadership fondé sur la compassion soulignent l’importance de reconnaître les difficultés, de comprendre les situations et d’agir. En 2026, l’IHF a également présenté la Kindness Charter portée par les hôpitaux Apollo, consacrée à la manière de traiter les personnes au quotidien dans les établissements de santé.

4.C : la hiérarchie peut empêcher une voix importante de se faire entendre

Dire « Ma porte est toujours ouverte » ne garantit rien lorsque le cadre regarde son téléphone pendant les réunions, coupe la parole ou tourne publiquement une question en ridicule. La compétence 4.C couvre la qualité des relations, l’écoute attentive et la communication non verbale. À l’hôpital, la hiérarchie professionnelle ajoute une difficulté : un interne peut hésiter davantage qu’un médecin confirmé à contredire un chef de service. Dans une étude portant sur 23 unités de soins intensifs néonatals, Nembhard et Edmondson ont étudié les liens entre l’ouverture des responsables, la sécurité psychologique et la participation à l’amélioration du travail. Les résultats soulignent l’intérêt de créer des conditions dans lesquelles les professionnels peuvent exprimer une réserve sans craindre l’humiliation. Un geste simple peut y contribuer : avant de juger une proposition, demander quelles difficultés sa mise en œuvre pourrait rencontrer. « Qu’est-ce qui vous posera le plus de problèmes pendant votre garde ? » invite souvent à davantage de précisions que « Vous avez des questions ? ».

4.D : négocier, ce n’est pas prétendre que tout le monde a raison

Une discussion sur les plannings de garde ou la transmission des patients peut vite devenir personnelle. L’un accuse l’autre de manquer de souplesse ; l’autre réplique qu’il est irresponsable. Pourtant, la compétence 4.D porte sur la résolution des problèmes, la médiation et la négociation entre intérêts différents. Le cadre doit distinguer les faits des jugements, comprendre ce dont chaque partie a réellement besoin et reconnaître les limites d’un accord possible. Une personne souhaite un planning plus prévisible ; une autre a besoin de renfort pendant les heures les plus chargées. Les règles de sécurité ne se négocient pas, mais les modalités de travail permettant de les respecter peuvent être discutées. La méta-analyse de Schmutz et ses collègues a mis en évidence une association positive entre la qualité du travail d’équipe et les résultats des équipes de santé. Cela ne signifie pas que tout compromis soit souhaitable. Une formule comme « Nous nous sommes réconciliés » apporte moins qu’un accord précisant qui fera quoi, quand et à quelle date les parties en vérifieront l’efficacité.

Comment vérifier que de meilleures conversations résistent à la prochaine garde ?

Après une conversation difficile, les deux personnes peuvent se sentir soulagées et pourtant retomber dans le même conflit une semaine plus tard. Quatre questions permettent de faire le point : le retour portait-il sur un comportement modifiable ? La décision tenait-elle compte de la situation du collaborateur ? Chacun a-t-il pu s’exprimer ? Le différend s’est-il conclu par un engagement clair ? C’est une manière concrète de mettre en œuvre les compétences de l’IHF. Les synthèses de recherche sur la communication infirmière rappellent l’importance de l’écoute, de la clarté et de la vérification d’une compréhension partagée. Les études sur les interventions face aux comportements non professionnels montrent aussi qu’une seule formation ou discussion ne suffit pas à prouver une amélioration durable. Le cadre devrait donc, après plusieurs gardes, demander des exemples précis de ce qui a changé. La qualité des relations se mesure aux comportements de tous les jours, y compris lorsque le responsable n’est pas présent.

Les quatre compétences relationnelles de l’IHF sont des savoir-faire, pas des traits de caractère : accompagner les collaborateurs, prendre en compte leurs besoins, favoriser la parole et résoudre les différends. Les mobiliser ensemble est particulièrement difficile sous la pression d’une garde. D’où l’importance de revenir sur les engagements et d’observer les comportements, au-delà du soulagement ressenti après la discussion.

Comment Empatyzer aide à exercer les quatre compétences relationnelles de l’IHF

Un cadre de service apprend qu’une tension s’installe entre un médecin chevronné et une infirmière plus jeune. Avant de les rencontrer, il décrit à Em les faits rapportés et les différents récits, sans transmettre d’informations permettant d’identifier des patients. Il demande de l’aide pour séparer les faits des interprétations et préparer des questions qui permettront à chacun d’exposer son point de vue. S’il dispose des profils de ses collègues, il peut aussi prendre en compte leurs différences de communication. Em l’aide à structurer l’échange : écouter d’abord, nommer ensuite les comportements à changer, établir les règles et fixer une date pour refaire le point. Le responsable peut s’exercer à formuler un retour qui ne rabaisse personne tout en clarifiant les responsabilités. Après quelques gardes, il vérifie que les engagements sont respectés et revient vers Em pour réfléchir aux étapes suivantes. Les microleçons l’aident à consolider ces habitudes. Empatyzer accompagne ainsi le travail quotidien sur les quatre compétences relationnelles définies par l’IHF.