„U nás se to takhle nedělalo“: dvě organizační kultury po fúzi

Scéna: dvě firmy, dva způsoby rozhodování

Po sloučení dvou firem žádá projektová manažerka Marta tým o rychlé schválení změny v produktu. Paweł z bývalé firmy Alfa odpovídá: „Potřebujeme souhlas ředitele, tak jsme to dělali vždycky.“ Lena z bývalé firmy Beta obrací oči v sloup: „U nás taková rozhodnutí dělal tým. Přece se nebudeme ptát kvůli každé drobnosti.“

Na poradě propuká spor o to, kdo „zná ta správná pravidla“. Marta připomíná, že obě firmy už měsíc fungují společně, ale nedokáže říct, jaké je nové pravidlo. Paweł slyší v tom, co říká Lena, zlehčování rizika; Lena vidí v jeho postupu nedostatek samostatnosti. Každý z nich se snaží chránit způsob práce, který dříve přinášel výsledky.

O týden později se stejný problém vrací u dalšího projektu. Lidé z Alfy sepisují dlouhá zdůvodnění, zatímco lidé z Bety rozhodují neformálně v chatu. Protože chybí společné pravidlo, každý chápe přijaté dohody jinak. Konflikt se tedy netýká jen temperamentu Pawła a Leny. Struktury obou firem se propojily, ale hranice odpovědnosti nikdo nestanovil.

Marta může mít dojem, že oba kolegové přehánějí. Opakující se spor však ukazuje na chybějící dohodnutý postup, nejen na rozdíly v temperamentu. Každá ze stran hájí řešení, které jí dříve zajišťovalo předvídatelnost. Pro Pawła může rychlé rozhodnutí bez podpisu znamenat riziko. Pro Lenu je čekání na podpis někdy důkazem, že organizace nevěří kompetencím týmu.

Co se ve skutečnosti stalo

Paweł a Lena se nepřou jen o podpis ředitele. Paweł chce zachovat předvídatelnost a jasnou odpovědnost, Lena naopak rychlost a volnost týmu v rozhodování. Když Marta říká „teď jsme jedna firma“, problém tím nevyřeší, protože formální fúze zatím žádný postup nestanovila. Rozdíly jsou o to zřetelnější, že lidé posuzují chování druhých optikou standardu, na který jsou zvyklí.

Není nutné hledat kulturu, která za to může. U některých rozhodnutí přílišná kontrola zpomalí práci, u jiných chybějící schválení zvýší riziko. Je třeba určit, o kterých rozhodnutích je skutečně řeč a jaké mají důsledky.

Pokud Marta zúží rozhovor na vzájemné výčitky, problém zůstane nevyřešený. Potřebuje konkrétní příklady rozhodnutí: taková, která dříve schvaloval ředitel, i taková, která dříve přijímal tým. Teprve jejich srovnání ukáže, kde existuje reálné právní či finanční riziko nebo riziko týkající se klienta. Nemá přitom smysl ptát se, zda lidé obecně dávají přednost volnosti, nebo kontrole. Je třeba se zeptat, na jaké činnosti svá očekávání vztahují.

Jak na to nahlíží výzkum

Výzkumy diverzity týmů ukazují, že odlišné perspektivy mohou přinášet jak výhody, tak náklady na koordinaci. Metaanalýza Stahla a spoluautorů neopravňuje k jednoduchému dělení lidí na ty, kdo „mají rádi hierarchii“, a ty, kdo jsou „moderní“. Pro úspěšnou spolupráci jsou důležitá pravidla, složitost úkolů a způsob řešení neshod. Právě tyto prvky po sloučení firem chyběly.

Užitečné jsou i krátké schůzky, na kterých se shrnou konkrétní případy, pokud vedou k rozhodnutí, a ne k veřejnému účtování se starými firmami. Výzkumy týmového debriefingu poskytují pro takovou praxi určitou oporu, ale nezaručují konkrétní zlepšení při každé fúzi.

Rozmanitost zkušeností po fúzi není automaticky výhodou ani nevyhnutelným zdrojem konfliktu. Zda pomáhá, závisí na způsobu spolupráce a kvalitě společných pravidel. Výsledky výzkumů o kulturně rozmanitých týmech by se proto neměly používat jako jednoduchý důkaz, že stačí školení empatie. Někdy je potřeba změnit postup, jindy lépe vysvětlit důvody kontroly, a obvykle obojí.

Jak k tomu přistoupit

Marta může začít: „Dnes nevybíráme, která firma měla lepší kulturu. Domlouváme se, kdo schvaluje tři typy rozhodnutí.“ Poté tým popíše příklady: rozhodnutí s nízkým rizikem, změnu, která ovlivní klienta, a změnu, která vyžaduje kontrolu souladu s předpisy. U každého z nich určí vlastníka, práh eskalace, termín a způsob zaznamenání dohody.

Když Lena řekne „Nechci další byrokracii“, Marta se zeptá, v kterém okamžiku postup způsobuje skutečné zdržení. Když Paweł řekne „Bez souhlasu budeme odpovídat za chyby“, doptá se, které rozhodnutí vyžaduje formální jištění. Po dvou týdnech se tým k dohodám vrátí a ověří, co je stále nejasné. Společná pravidla práce se utvářejí v každodenní činnosti, ne tím, že se na zeď pověsí plakát s hodnotami.

U rozhodnutí s malým rizikem lze stanovit hranici, do které tým rozhoduje samostatně. U závažnějších záležitostí bude potřeba schvalovací proces, ale také jasný termín, aby kontrola neblokovala práci donekonečna. U každého případu si zapište, kdo rozhoduje, kdo je konzultován a jak se informují ostatní. Jedna tabulka rolí bývá užitečnější než dlouhá prezentace o firemních hodnotách.

Jak může Marta vést rozhovor mezi Pawłem a Lenou

Marta začíná: „V obou firmách platila pravidla, která měla řešit konkrétní problémy. Než zvolíme společný způsob práce, podívejme se, co která z nich chránila.“ Paweł vysvětluje, proč byl podpis důležitý u rozhodnutí s vyššími náklady. Lena ukazuje příklad zdržení, ke kterému došlo kvůli čekání na souhlas u drobné změny. Díky tomu se strany baví o dopadech, a ne o tom, kdo je modernější.

Potom Marta navrhne tři kategorie rozhodnutí a požádá o skutečné příklady z posledního měsíce. Když Paweł řekne „bez podpisu bude chaos“, doptá se na konkrétní situaci. Když Lena prohlásí, že „všechno se zasekne“, zeptá se na rozhodnutí, které se opravdu zdrželo. Rozhovor by měl skončit zápisem pravidel, vlastníků rozhodnutí a data revize, a ne prohlášením, že od teď budou všichni flexibilnější.

Jednotná kultura práce vzniká z jasných rozhodnutí, ne z plakátu

Po dvou týdnech se vyplatí zkontrolovat několik záležitostí, které prošly novým rozhodovacím postupem. Jak dlouho trvalo schválení? Byla odpovědnost jasná? Podstoupil někdo zbytečné riziko, nebo čekal příliš dlouho? Takové otázky umožňují postup vylepšit, aniž by se hledal viník mezi bývalými firmami. Výsledky je dobré ukázat oběma týmům, aby věděly, proč se pravidla mění.

Pokud vznikne další spor, lze ho brát jako signál chybějícího pravidla, ne jako důkaz zlé vůle. Společná kultura roste tehdy, když lidé dostávají v podobných situacích podobné odpovědi bez ohledu na to, ze které firmy přišli. Rozdíly v přístupu se mohou stát výhodou, pokud organizace dokáže spojit rychlost rozhodování s kontrolou tam, kde je skutečně potřeba.

Po fúzi dvou firem se rozdílné zvyklosti v rozhodování snadno promění v konflikt o kompetence. Řešením je společné pravidlo, které určuje odpovědnost, míru rizika a cestu schválení. Nová pravidla je pak třeba ověřit v praxi, místo abyste spoléhali jen na heslo o jednotě.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Před schůzkou Marta popisuje Em zdroj konfliktu a příklady rozhodnutí, na kterých se týmy nedokážou shodnout. V kontextu týmu může Marta porovnat preference týkající se kontroly, autonomie a způsobu, jak se mluví o rozdílech; v zobrazení organizační kultury vidí také rozpor mezi očekávaným a praktikovaným stylem práce. Díky tomu Marta mluví o způsobech práce a odpovědnosti, místo aby lidem lepila strnulé nálepky. Em jí pomáhá formulovat neutrální otázky a navrhnout pravidla eskalace.

Marta si připravuje větu: „Chci zachovat rychlost tam, kde je riziko malé, a jasnou odpovědnost tam, kde se rozhodnutí týká klienta.“ Po schůzce se k Em vrací s popisem nevyřešeného případu, aby ověřila, zda je nové pravidlo srozumitelné pro obě strany. Personalizované mikrolekce posilují schopnost mluvit o rozdílech, aniž by se hodnotili lidé.

Marta si může s Em nacvičit vedení schůzky tak, aby se žádná ze stran necítila hodnocena kvůli dřívějším zvyklostem. Může také porovnat, jak budou stejná pravidla znít ve sděleních pro různé týmy, a po dvou týdnech popsat problematické případy a připravit návrh změn. Em tak podporuje nejen jeden obtížný rozhovor, ale i každodenní práci na spolupráci po sloučení firem.