«Da noi non si faceva così»: due culture organizzative dopo una fusione

La scena: due aziende, due modi di prendere decisioni

Dopo la fusione di due aziende, la responsabile di progetto, Marta, chiede al team di approvare rapidamente una modifica al prodotto. Paweł, che viene dall’ex azienda Alfa, risponde: «Ci serve l’approvazione del direttore, abbiamo sempre fatto così». Lena, dell’ex azienda Beta, alza gli occhi al cielo: «Da noi queste decisioni le prendeva il team. Non vorremo mica chiedere il permesso per ogni dettaglio».

In riunione scoppia una discussione su chi «conosce le regole giuste». Marta ricorda che le due aziende lavorano insieme da un mese, ma non sa indicare una nuova regola. Paweł sente nelle parole di Lena una sottovalutazione del rischio; Lena vede nella procedura di Paweł una mancanza di autonomia. Ciascuno dei due cerca di proteggere un modo di lavorare che in passato dava risultati.

Una settimana dopo lo stesso problema si ripresenta in un altro progetto. Le persone di Alfa scrivono lunghe motivazioni, mentre quelle di Beta prendono decisioni informali in chat. Poiché manca una regola comune, ognuno interpreta a modo suo gli accordi presi. Il conflitto, quindi, non riguarda solo il temperamento di Paweł e Lena. Le strutture delle due aziende sono state unite, ma i confini delle responsabilità non sono stati definiti.

Marta può avere l’impressione che entrambi i collaboratori stiano esagerando. Tuttavia, una disputa che si ripete indica la mancanza di una procedura concordata, non solo differenze di temperamento. Ciascuna parte difende la soluzione che in passato le garantiva prevedibilità. Per Paweł una decisione rapida senza firma può significare un rischio. Per Lena aspettare una firma è a volte la prova che l’organizzazione non si fida delle competenze del team.

Che cosa è successo davvero

Paweł e Lena non discutono soltanto della firma del direttore. Paweł vuole mantenere prevedibilità e responsabilità chiare, Lena invece rapidità d’azione e libertà decisionale per il team. Quando Marta dice «ora siamo un’unica azienda», non risolve il problema, perché la fusione formale non ha ancora stabilito una procedura. Le differenze diventano più evidenti perché le persone giudicano i comportamenti altrui attraverso il filtro dello standard a cui sono abituate.

Non serve cercare la cultura colpevole. In alcune decisioni un controllo eccessivo rallenterà il lavoro, in altre l’assenza di approvazione aumenterà il rischio. Bisogna definire di quali decisioni si sta davvero parlando e quali conseguenze hanno.

Se Marta riduce la conversazione a recriminazioni reciproche, il problema resterà irrisolto. Le servono esempi concreti di decisioni: quelle che un tempo approvava il direttore e quelle che prima prendeva il team. Solo il loro confronto mostrerà dove esiste un rischio reale di natura legale, finanziaria o legato ai clienti. Non vale la pena, poi, chiedere se in generale le persone preferiscano la libertà o il controllo. Bisogna chiedere a quali attività si riferiscono le loro aspettative.

Come inquadrarlo alla luce della ricerca

Le ricerche sulla diversità nei team mostrano che prospettive diverse possono portare sia benefici sia costi di coordinamento. La meta-analisi di Stahl e coautori non giustifica una semplice divisione delle persone tra chi «ama la gerarchia» e chi è «moderno». Per il successo della collaborazione contano le regole, la complessità dei compiti e il modo in cui si risolvono le divergenze. Sono proprio gli elementi che sono mancati dopo la fusione.

Sono utili anche brevi incontri di sintesi su casi concreti, purché portino a decisioni e non a una resa dei conti pubblica con le vecchie aziende. Le ricerche sul debriefing di team offrono argomenti a favore di questa pratica, ma non garantiscono un determinato miglioramento in ogni fusione.

La diversità di esperienze dopo una fusione non è né un vantaggio automatico né una fonte inevitabile di conflitto. Che sia d’aiuto o no dipende dal modo di collaborare e dalla qualità delle regole comuni. Per questo non si dovrebbero usare i risultati delle ricerche sui team culturalmente eterogenei come semplice prova che basti una formazione sull’empatia. A volte serve modificare la procedura, a volte spiegare meglio le ragioni del controllo, e di solito entrambe le cose.

Come affrontarlo

Marta può iniziare così: «Oggi non scegliamo quale azienda avesse la cultura migliore. Stabiliamo chi approva tre tipi di decisioni». Poi il team descrive alcuni esempi: una decisione a basso rischio, una modifica che ha effetti sul cliente e una modifica che richiede un controllo di conformità. Per ciascuno definisce il responsabile, la soglia di escalation, la scadenza e il modo in cui registrare l’accordo.

Quando Lena dice «Non voglio altra burocrazia», Marta chiede in quale momento la procedura causi un ritardo reale. Quando Paweł dice «Senza approvazione risponderemo noi degli errori», Marta approfondisce quale decisione richieda una tutela formale. Dopo due settimane il team riprende gli accordi e verifica che cosa sia ancora poco chiaro. Le regole di lavoro comuni prendono forma nelle attività quotidiane, non appendendo un poster con i valori.

Per le decisioni a basso rischio si può definire una soglia di autonomia del team. Per le questioni di maggior peso servirà un iter di approvazione, ma anche una scadenza chiara, perché il controllo non blocchi il lavoro all’infinito. Per ogni caso annota insieme al team chi prende la decisione, chi viene consultato e come vengono informati gli altri. Una sola tabella dei ruoli a volte è più utile di una lunga presentazione sui valori organizzativi.

Come Marta può condurre la conversazione tra Paweł e Lena

Marta inizia: «In entrambe le aziende c’erano regole pensate per risolvere problemi concreti. Prima di scegliere un modo di lavorare comune, vediamo che cosa proteggeva ciascuna». Paweł spiega perché la firma era importante nelle decisioni con costi più elevati. Lena mostra l’esempio di un ritardo causato dall’attesa dell’approvazione per una piccola modifica. Così le parti parlano delle conseguenze, non di chi sia più moderno.

Poi Marta propone tre categorie di decisioni e chiede esempi reali dell’ultimo mese. Quando Paweł dirà «senza firma sarà il caos», Marta gli chiederà una situazione concreta. Quando Lena sosterrà che «si bloccherà tutto», le chiederà quale decisione sia stata effettivamente ritardata. La conversazione dovrebbe concludersi con la messa per iscritto delle regole, dei responsabili delle decisioni e della data di revisione, non con la dichiarazione che d’ora in poi tutti saranno più flessibili.

Una cultura di lavoro comune nasce da decisioni chiare, non da un poster

Dopo due settimane vale la pena esaminare alcune questioni passate per il nuovo iter decisionale. Quanto è durata l’approvazione? La responsabilità era chiara? Qualcuno si è assunto un rischio inutile o ha aspettato troppo? Domande come queste permettono di migliorare la procedura senza additare come colpevole una delle ex aziende. Conviene mostrare i risultati a entrambi i team, perché sappiano per quale motivo le regole cambiano.

Se nasce un’altra disputa, la si può considerare il segnale di una regola mancante, non la prova di malafede. Una cultura comune cresce quando le persone ricevono risposte simili in situazioni simili, indipendentemente dall’azienda da cui provengono. Le differenze di approccio possono diventare un punto di forza, se l’organizzazione sa unire la rapidità delle decisioni al controllo dove serve davvero.

Dopo la fusione di due aziende, le diverse abitudini decisionali si trasformano facilmente in un conflitto di competenze. La soluzione è una regola comune che definisca responsabilità, livello di rischio e iter di approvazione. Le nuove regole vanno poi verificate nella pratica, invece di affidarsi al solo slogan dell’unità.

Come possono aiutarti Empatyzer ed Em

Prima della riunione Marta descrive a Em l’origine del conflitto e alcune decisioni su cui i team non riescono a trovare un accordo. Nel contesto del team, Marta può confrontare le preferenze in materia di controllo, autonomia e modo di discutere le differenze; nella vista della cultura organizzativa vede anche lo scarto tra lo stile di lavoro atteso e quello praticato. Così Marta parla di modi di lavorare e di responsabilità, invece di attribuire alle persone etichette rigide. Em la aiuta a formulare domande neutre e a proporre regole di escalation.

Marta prepara una frase: «Voglio mantenere la rapidità dove il rischio è basso e una responsabilità chiara dove la decisione riguarda il cliente». Dopo la riunione torna da Em con la descrizione di un caso irrisolto, per verificare se la nuova regola è comprensibile per entrambe le parti. Le microlezioni personalizzate rafforzano la capacità di parlare delle differenze senza giudicare le persone.

Con Em, Marta può esercitarsi a condurre la riunione in modo che nessuna delle parti si senta giudicata per le abitudini precedenti. Può anche confrontare come suoneranno le stesse regole nei messaggi destinati a team diversi e, dopo due settimane, descrivere i casi problematici e preparare una proposta di modifiche. In questo modo Em supporta non solo una singola conversazione difficile, ma anche il lavoro quotidiano sulla collaborazione dopo la fusione.