«Nosotros no lo hacíamos así»: dos culturas organizativas tras una fusión

Escena: dos empresas, dos formas de tomar decisiones

Tras la fusión de dos empresas, la jefa de proyecto, Marta, pide al equipo que apruebe rápidamente un cambio en el producto. Paweł, de la antigua empresa Alfa, responde: «Necesitamos la aprobación del director; siempre lo hemos hecho así». Lena, de la antigua empresa Beta, pone los ojos en blanco: «En nuestra empresa, estas decisiones las tomaba el equipo. Tampoco vamos a consultar cada detalle».

En la reunión estalla una discusión sobre quién «conoce las reglas correctas». Marta recuerda que ambas empresas llevan un mes funcionando juntas, pero no es capaz de señalar una regla nueva. Paweł oye en las palabras de Lena desprecio por el riesgo; Lena ve en el procedimiento de Paweł falta de autonomía. Cada uno intenta proteger una forma de trabajar que antes daba resultados.

Una semana después, el mismo problema reaparece en otro proyecto. Los de Alfa redactan largas justificaciones y los de Beta toman decisiones informales en el chat. Como falta una regla común, cada uno entiende de manera distinta lo acordado. Así que el conflicto no se reduce al temperamento de Paweł y Lena. Se han unido las estructuras de ambas empresas, pero no se han fijado los límites de la responsabilidad.

Marta puede tener la impresión de que los dos exageran. Sin embargo, que la disputa se repita apunta a la falta de un procedimiento acordado, y no solo a diferencias de temperamento. Cada parte defiende la solución que antes le daba previsibilidad. Para Paweł, una decisión rápida sin firma puede suponer un riesgo. Para Lena, esperar una firma es a veces la prueba de que la organización no confía en las competencias del equipo.

Qué ha pasado en realidad

Paweł y Lena no discuten solo por la firma del director. Paweł quiere mantener la previsibilidad y una responsabilidad clara; Lena, la rapidez y la libertad del equipo para decidir. Cuando Marta dice «ahora somos una sola empresa», no resuelve el problema, porque la fusión formal aún no ha establecido ningún procedimiento. Las diferencias se hacen más visibles porque las personas juzgan el comportamiento ajeno a través del estándar al que están acostumbradas.

No hace falta buscar una cultura culpable. En algunas decisiones, el exceso de control ralentizará el trabajo; en otras, la falta de aprobación aumentará el riesgo. Hay que concretar de qué decisiones se trata realmente y qué consecuencias tienen.

Si Marta reduce la conversación a reproches mutuos, el problema seguirá sin resolverse. Necesita ejemplos concretos de decisiones: las que antes aprobaba el director y las que tomaba el equipo. Solo al compararlas se verá dónde existe un riesgo real, ya sea jurídico, financiero o relacionado con el cliente. Además, no vale la pena preguntar si la gente prefiere, en general, la libertad o el control. Hay que preguntar a qué actividades se refieren sus expectativas.

Cómo entenderlo desde la investigación

Las investigaciones sobre la diversidad de los equipos muestran que las perspectivas distintas pueden aportar tanto beneficios como costes de coordinación. El metaanálisis de Stahl y colaboradores no justifica una división simple entre quienes «prefieren la jerarquía» y quienes son «modernos». Para que la colaboración funcione importan las reglas, la complejidad de las tareas y la forma de resolver las discrepancias. Justo estos elementos faltaron tras la fusión.

También son útiles las reuniones breves para analizar casos concretos, siempre que lleven a decisiones y no a un ajuste de cuentas público con las antiguas empresas. Las investigaciones sobre el debriefing de equipos aportan indicios a favor de esta práctica, pero no garantizan una mejora determinada en cada fusión.

La diversidad de experiencias tras una fusión no es ni una ventaja automática ni una fuente inevitable de conflicto. Que ayude o no depende de la forma de colaborar y de la calidad de las reglas comunes. Por eso no conviene usar los resultados de las investigaciones sobre equipos culturalmente diversos como prueba simple de que basta con una formación en empatía. A veces hace falta cambiar el procedimiento, a veces explicar mejor los motivos del control y, normalmente, ambas cosas.

Cómo abordarlo

Marta puede empezar así: «Hoy no vamos a decidir qué empresa tenía mejor cultura. Vamos a acordar quién aprueba tres tipos de decisiones». A continuación, el equipo describe ejemplos: una decisión de bajo riesgo, un cambio que afecta al cliente y un cambio que requiere un control de cumplimiento normativo. Para cada uno se define un responsable, un umbral de escalado, un plazo y la forma de dejar constancia del acuerdo.

Cuando Lena dice «No quiero más burocracia», Marta pregunta en qué momento el procedimiento provoca un retraso real. Cuando Paweł dice «Sin aprobación, nos tocará responder por los errores», le pregunta qué decisión requiere una salvaguarda formal. Al cabo de dos semanas, el equipo vuelve sobre los acuerdos y comprueba qué sigue sin estar claro. Las reglas de trabajo comunes se forjan en la actividad diaria, no colgando un cartel con los valores.

Para las decisiones de bajo riesgo se puede fijar un umbral de autonomía del equipo. Para los asuntos de mayor peso hará falta un circuito de aprobación, pero también un plazo claro, para que el control no bloquee el trabajo indefinidamente. En cada caso, anota quién toma la decisión, a quién se consulta y cómo se informa a los demás. Una sola tabla de roles a veces resulta más útil que una larga presentación sobre los valores de la organización.

Cómo puede Marta conducir la conversación entre Paweł y Lena

Marta empieza: «En las dos empresas había reglas pensadas para resolver problemas concretos. Antes de elegir una forma de trabajar común, veamos qué protegía cada una». Paweł explica por qué la firma era importante en las decisiones con costes más altos. Lena muestra un ejemplo de retraso causado por esperar la aprobación de un cambio menor. Así, las partes hablan de las consecuencias, y no de quién es más moderno.

Después, Marta propone tres categorías de decisiones y pide ejemplos reales del último mes. Cuando Paweł diga «sin firma habrá caos», le preguntará por una situación concreta. Cuando Lena sostenga que «todo se va a atascar», le preguntará por una decisión que de verdad se retrasara. La conversación debería terminar con las reglas, los responsables de las decisiones y la fecha de revisión por escrito, y no con la declaración de que a partir de ahora todos serán más flexibles.

Una cultura de trabajo común nace de decisiones claras, no de un cartel

Al cabo de dos semanas, vale la pena revisar algunos asuntos que hayan pasado por el nuevo circuito de decisión. ¿Cuánto tardó la aprobación? ¿Estaba clara la responsabilidad? ¿Alguien asumió un riesgo innecesario o esperó demasiado? Estas preguntas permiten mejorar el procedimiento sin señalar como culpable a una de las antiguas empresas. Conviene mostrar los resultados a ambos equipos para que sepan por qué cambian las reglas.

Si surge otra disputa, se puede tratar como señal de que falta una regla, y no como prueba de mala voluntad. Una cultura común crece cuando las personas reciben respuestas similares en situaciones similares, con independencia de la empresa de la que procedan. Las diferencias de enfoque pueden convertirse en una ventaja si la organización sabe combinar la rapidez en las decisiones con el control allí donde de verdad hace falta.

Tras la fusión de dos empresas, las distintas costumbres a la hora de decidir se convierten fácilmente en un conflicto de competencias. La solución es una regla común que defina la responsabilidad, el nivel de riesgo y el circuito de aprobación. Después hay que comprobar las nuevas reglas en la práctica, en lugar de confiar solo en el lema de la unidad.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Antes de la reunión, Marta describe a Em el origen del conflicto y algunas decisiones en las que los equipos no logran ponerse de acuerdo. En el contexto del equipo, puede comparar las preferencias en cuanto a control, autonomía y forma de abordar las diferencias; en la vista de cultura organizativa ve también la diferencia entre el estilo de trabajo esperado y el practicado. Así, Marta habla de formas de trabajar y de responsabilidad, en lugar de poner etiquetas rígidas a las personas. Em le ayuda a formular preguntas neutrales y a proponer reglas de escalado.

Marta prepara la frase: «Quiero mantener la rapidez donde el riesgo es bajo y una responsabilidad clara donde la decisión afecta al cliente». Después de la reunión vuelve a Em con la descripción de un caso sin resolver para comprobar si la nueva regla resulta comprensible para ambas partes. Las microlecciones personalizadas refuerzan la capacidad de hablar de las diferencias sin juzgar a las personas.

Con Em, Marta puede practicar cómo conducir la reunión para que ninguna de las partes se sienta juzgada por sus costumbres anteriores. También puede comparar cómo sonarán las mismas reglas en los mensajes dirigidos a distintos equipos y, al cabo de dos semanas, describir los casos problemáticos y preparar una propuesta de cambios. De este modo, Em no solo apoya una conversación difícil, sino también el trabajo diario por la colaboración tras la fusión.