Bore-out: proč nuda v práci vyčerpává a proč se o ní tak těžko mluví

Nemusíte být přetížení, abyste se z práce vraceli bez energie

Zaměstnanec osm hodin vykonává opakující se činnosti a nemá velké nedodělky. Přesto se po práci cítí bez chuti, hůř se soustředí a v pondělí je mu představa další směny nepříjemná. Kolegové mu říkají: „Buď rád, že nemáš tolik práce jako my.“ To je jeden z důvodů, proč se o nudě v práci těžko mluví otevřeně. V mnoha týmech se má za to, že hodnota zaměstnance závisí na tom, jak moc je vytížený, takže přiznání, že ho úkoly nezajímají, může být vykládáno jako lenost nebo nevděk. Přitom nejde jen o počet povinností, ale také o jejich předvídatelnost, pestrost, smysl a možnost uplatnit vlastní kompetence. Člověk, který je neustále zaneprázdněný, se může při monotónní práci nudit, zatímco někdo s menším počtem úkolů v nich může vidět výzvu. Proto rozhovor začíná otázkou „Co je na této roli těžko snesitelné?“, a ne „Proč tě nic nebaví?“

Co o nudě v práci skutečně víme z výzkumů

Reijseger a spoluautoři v roce 2013 popsali Dutch Boredom Scale, nástroj pro zkoumání nudy v práci jako stavu odlišného od angažovanosti a syndromu vyhoření. Harju, Hakanen a Schaufeli zase analyzovali data 11 468 zaměstnanců z 87 finských organizací. Nuda se v této studii vyskytovala mimo jiné společně s horším subjektivním hodnocením zdraví, příznaky stresu a větším sklonem uvažovat o odchodu. Jsou to důležitá zjištění, ale ne důkaz, že všechny tyto důsledky způsobuje samotná nuda. Kvalitu práce a to, jak se lidé cítí, ovlivňují i další faktory. Slovo bore-out se často objevuje v médiích, neodpovídá však uznávané lékařské diagnóze. Nemělo by se brát jako test osobnosti ani jako opak syndromu vyhoření. Člověk může mít zároveň příliš málo zajímavých úkolů a příliš velký tlak procesních pravidel. V praxi je nejdůležitější rozpoznat konkrétní pracovní podmínky.

Monotónnost, nedostatek vlivu a nevyužité dovednosti jsou různé věci

Tři lidé říkají „Nudím se“, ale potřebují tři různé změny. Operátorovi kontroly kvality u linky chybí pestrost, přestože nese velkou odpovědnost za bezpečnost. Analytička připravuje reporty, které nikdo neprobírá, a tak ztrácí pocit smyslu. Zkušený technik umí řešit složité problémy, ale už měsíce dostává jen jednoduché požadavky. Každá situace vyžaduje jinou otázku: „Jde o opakovanost, nedostatek vlivu, nebo nevyužité dovednosti?“ Bez tohoto rozlišení může manažer navrhnout to nejhorší možné „řešení“: víc stejných úkolů. Tak vzniká větší zátěž bez větší angažovanosti. Vyplatí se také ověřit, zda rozsah odpovědnosti odpovídá skutečné samostatnosti. Zaměstnanec může slyšet, že by měl projevovat iniciativu, ale každá změna vyžaduje pět schválení. Pak problém netkví v jeho zvídavosti, ale ve způsobu, jak je práce zorganizovaná.

Jak říct šéfovi o nudě, aniž byste oslabili svou pozici

„Ta práce mě nudí“ je pravdivý popis pocitu, ale může vyznít jako odmítnutí celého týmu. Lepší je připravit konkrétní informaci: „Poslední tři měsíce se zabývám hlavně přepisováním dat. Umím také analyzovat příčiny odchylek a rád bych část svého času věnoval takové práci. Můžeme se dohodnout na pilotním vyzkoušení?“ Tento návrh propojuje problém s hodnotou, kterou může zaměstnanec přinést. V rozhovoru s nadřízeným jsou důležitá i omezení: které úkoly je dál třeba dělat, co se musí naučit a jak po měsíci vyhodnotit výsledek. Není třeba předstírat, že monotónnost neunavuje, ani slibovat převzetí cizích povinností bez odměny. Pokud chybí čas na školení, vyplatí se to říct přímo. Někdy bude řešením rotace pracovních míst, někdy společný projekt s jiným oddělením a někdy poctivý rozhovor o tom, že firma v tuto chvíli náročnější roli nemá.

Co může manažer udělat, aniž by dával plané sliby povýšení

Dobrým prvním krokem je projít úkoly: co je nezbytné, co lze zjednodušit, co by se zaměstnanci mohli učit a kde organizace skutečně potřebuje nové dovednosti. Otázka „Co bys chtěl dělat?“ je užitečná, ale nestačí, pokud není spojená se skutečnými možnostmi. Pokud to bezpečnostní podmínky dovolí, lze navrhnout krátkou rotaci, zapojení do řešení opakujících se problémů, spolupráci na tvorbě pracovních postupů nebo samostatné vedení malého zlepšení. Pro jednoho člověka bude nejvíc motivující odpovědnost, pro jiného možnost spolupráce a pro dalšího jasný cíl. Neměli byste však předpokládat, že větší samostatnost je vždy možná, zejména u regulovaných úkolů nebo úkolů kritických pro bezpečnost. Stanovte hranice odpovědnosti, přístup k datům, čas a způsob vyhodnocení výsledků zkoušky. Pokud tým prostě potřebuje odpočinek, přidání „zajímavého projektu“ může přetížení jen zvětšit. Je třeba rozlišovat nedostatek výzev a nedostatek zdrojů.

Podle čeho poznáte, že změna opravdu pomohla

Po čtyřech týdnech se neomezujte na otázku „Je to zajímavější?“ Prověřte tři oblasti: zda má práce pro toho, kdo ji dělá, větší smysl, zda nové úkoly nevyvolaly nepřiměřenou zátěž a zda kvalita práce zůstala na odpovídající úrovni. Ptejte se na příklady konkrétních situací, ne na celkové hodnocení nálady. Pokud se zaměstnanec pustil do zlepšování procesu, podívejte se, zda má čas a oprávnění ho opravdu dokončit. Rozhovor může odhalit, že problém leží mimo rámec pozice: ve vztahu s nadřízeným, v chybějící možnosti povýšení nebo v nenaplněných očekáváních. Ne všechno se dá vyřešit jednou změnou rozpisu. Pokud apatie a vyčerpání přetrvávají i mimo práci nebo se objevují výraznější potíže, je dobré doporučit konzultaci s odpovídajícím odborníkem, místo abyste je nazývali bore-outem. Práce na pracovní roli je důležitá, ale nevysvětluje všechny zdravotní problémy.

Nuda v práci není luxus ani důkaz lenosti. Bývá signálem nesouladu úkolů, nedostatku vlivu nebo nevyužitých možností. Vyplatí se o těchto věcech mluvit bez studu a vyzkoušet malé, reálné změny. Nový rozsah odpovědnosti má smysl jen tehdy, když slouží člověku i práci.

Jak Em pomáhá připravit rozhovor o nudě a rozvoji

Marek pracuje v analytickém oddělení a už měsíce sestavuje podobné přehledy. Stále hůř se soustředí, ale nechce za nadřízenou přijít s větou „Nemám co dělat“, protože to zní nepravdivě a trapně. Popisuje Em svou situaci: typické úkoly, v čem se cítí silný, i druh problémů, které by chtěl řešit. Em mu pomáhá oddělit nedostatek výzev od pocitu, že není doceněn, a připravit návrh pilotní zkoušky. Marek si nacvičuje úvod: „Chtěl bych dál odpovídat za průběžné reporty, ale jeden den v týdnu věnovat analýze zdrojů chyb.“ Připravuje si i odpověď na otázku „A kdo udělá tvou dosavadní práci?“ Pokud využívá vlastní diagnostiku talentů a motivátorů v Empatyzeru, může lépe pojmenovat úkoly, které ho zaujmou. Na rozhovor tak jde s konkrétním návrhem, kritérii zkoušky a termínem vyhodnocení. I odmítnutí mu pomůže lépe pochopit, jaké má na této pozici možnosti.