Jak manažer rozpozná vlastní vyhoření a promluví si o něm s nadřízeným

Kdy se únava mění v něco znepokojivějšího

Vedoucí, který ještě nedávno trpělivě pomáhal týmu, začne na otázky odpovídat „Dělejte, jak chcete“. Dokončené projekty ho netěší a každá porada mu připadá jako další překážka. Může jít o přechodné přetížení, ale pokud změna trvá měsíce, vyplatí se jí věnovat pozornost. WHO v MKN-11 popisuje vyhoření jako jev související s chronickým pracovním stresem, který se nedaří zvládat. Rozlišuje vyčerpání, rostoucí odstup od práce nebo negativní postoj k ní a snížený pocit vlastní efektivity. V této klasifikaci nejde o samostatnou nemoc. Manažer nemusí sám rozhodnout, jak svůj stav nazvat, aby mohl začít jednat. Může si všimnout: „Už šest týdnů se po sérii porad špatně soustředím a na tým reaguji častěji ostře.“ To je fakt, který stojí za to brát vážně. Pokud potíže ovlivňují také zdraví a každodenní život, bude důležitý rozhovor s odborníkem, nejen změna v kalendáři.

Zdravá hranice není totéž co cynický odstup

Nebrat telefon po pracovní době, odmítnout další projekt bez potřebných zdrojů nebo delegovat rozhodnutí – to o vyhoření nesvědčí. Mohou to být rozumné hranice. Jinak vypadá situace, kdy manažer přestává naslouchat zaměstnancům, každou otázku vnímá jako útok a dobré výsledky týmu pro něj už nic neznamenají. Vyplatí se ověřit si, co se změnilo oproti vlastnímu dřívějšímu způsobu fungování. Odstřihávám se od práce, abych si odpočinul, nebo proto, že mě všechno rozčiluje? Stahuji se častěji z odpovědnosti, kterou jsem dříve považoval za důležitou? Mám ještě vliv na výsledek? Tyto otázky slouží k zamyšlení, ne k autodiagnóze. Manažer se také může na své chování zeptat člověka, kterému důvěřuje: „Všímáš si, že je pro mě v poslední době těžší mluvit v klidu?“ Je důležité nepřenášet na tým odpovědnost za to, jak se sám cítí. Lidé potřebují předvídatelného lídra, i když on sám prochází těžkým obdobím.

Šest oblastí možného nesouladu mezi prací a člověkem

Maslachová a Leiter popisují šest oblastí nesouladu mezi člověkem a prací: zátěž, vliv, odměnu a uznání, vztahy, spravedlnost a hodnoty. Vyplatí se je projít bez psychologického žargonu. Vejdou se úkoly do pracovní doby? Mohu rozhodovat o prioritách, za které odpovídám? Všimne si někdo mého úsilí, i jinak než finančně? Mám s kým probrat konflikt? Vysvětlují se rozhodnutí o pracovní zátěži spravedlivě? Nenutí mě kroky organizace, abych neustále jednal v rozporu s důležitými zásadami? Ne každý manažer bude mít problém ve všech šesti oblastech. Často stačí dva zdroje napětí, například odpovědnost bez možnosti rozhodovat a neustálé přidávání úkolů. Ke každému z největších nesouladů si připravte jeden fakt, který ho ilustruje. Nadřízený tak dostane podklad k rozhovoru o práci, a ne obecnou stížnost na stres. Vyplatí se také ověřit, které oblasti lze změnit rychle a které vyžadují rozhodnutí na úrovni organizace.

Jak začít rozhovor s nadřízeným bez pocitu selhání

Manažeři takový rozhovor často odkládají, protože se obávají, že oslabí jejich autoritu. Přitom věta „tento způsob práce nefunguje“ nemusí znamenat „jako člověk to nezvládám“. Začněte krátkou informací o faktech: „Vedu pět projektů, z nichž u tří se změnil rozsah. Každý týden mám přes dvacet hodin porad a rozhodnutí o prioritách padají mimo můj tým.“ Pak pojmenujte dopad: „Zpomaluje se rozhodování a častěji odkládám rozhovory se zaměstnanci.“ Zakončete žádostí: „Potřebuji rozhodnutí, zda jeden projekt uzavřeme, nebo jeho část předáme někomu jinému.“ Nemusíte mluvit o všech emocích ani prozrazovat zdravotní informace, pokud je cílem dohodnout se na organizaci práce. Vyplatí se připravit dvě řešení, jejich náklady a termín, kdy se ověří výsledky. Místo toho, abyste žádali jen o pochopení, navrhněte změnu, kterou může někdo skutečně schválit.

Co v týmu změnit, než se problém po dovolené vrátí

Jednorázový odpočinek může pomoci nabrat síly, ale nenapraví proces, v němž je manažer jedinou osobou, která schvaluje každou drobnost. Ověřte si, která rozhodnutí lze předat týmu, které porady vyžadují vaši účast a kde stačí písemná aktualizace. Domluvte se s nadřízeným na pravidelném termínu revize priorit, aby lidé nedostávali protichůdné pokyny. Vyplatí se také promluvit si s vlastním týmem o tom, jak dávat najevo naléhavost: „V poslední době jsem odpovídal příliš ostře a chci to změnit. Domluvme se, které věci vyžadují okamžité rozhodnutí a které můžeme probrat souhrnně na poradě.“ Není třeba zaměstnancům o osobních potížích říkat víc, než chcete. Musíte ale převzít odpovědnost za své chování k nim. Pokud firma změnu pracovní zátěže neumožňuje, vyplatí se otevřeně pojmenovat riziko pro kvalitu, chybovost a fluktuaci, místo abyste je skrývali za další výzvu k mimořádnému nasazení.

Kdy rozhovor se šéfem nestačí

Pokud se ani po několika týdnech dohodnutá omezení nedodržují, zjistěte, zda je možné věc eskalovat na HR nebo na osobu odpovědnou za organizaci práce. Zaznamenávejte fakta: hodiny, počet projektů, rozhodnutí a dopady na kvalitu. Nepokoušejte se na jejich základě dokazovat, že ostatní jednají ve zlém úmyslu. Změna pozice, rozdělení úkolů či způsobu hodnocení výsledků může vyžadovat širší rozhodnutí, a ne další individuální úsilí. Doporučení WHO k duševnímu zdraví při práci zdůrazňují význam organizačních intervencí a školení manažerů. Není to však záruka, že každé řešení zabere okamžitě. Pokud přetrvává nespavost, výrazné zhoršení celkového rozpoložení nebo potíže s fungováním, může být bez ohledu na kroky ve firmě potřeba konzultace se zdravotníkem. Je dobré tyto dvě cesty rozlišovat: zlepšení pracovních podmínek a péči o vlastní zdraví. Žádná by neměla nahrazovat tu druhou.

Manažer může vlastní přetížení dlouho skrývat, protože ho považuje za projev slabosti. Užitečnější je popsat změny v chování, zátěž a rozhodnutí, která chybějí. Rozhovor s nadřízeným může vést ke změně priorit a způsobu práce. Když se objeví znepokojivé příznaky, vyplatí se souběžně vyhledat pomoc odborníka.

Jak Em pomáhá manažerovi promluvit si s vlastním šéfem

Krzysztof vede dva týmy a všiml si, že v něm už několik týdnů každá prosba zaměstnance vyvolává netrpělivost. Na schůzce s ředitelkou nechce říct jen „Jsem vyhořelý“, protože sám neví, jak svůj stav nazvat. V rozhovoru s Em popisuje svůj kalendář, počet souběžných projektů, chybějící vliv na termíny a opakované vyrušování. Žádá o přípravu úvodu, který ukáže problém, aniž by obviňoval šéfovou. Em mu pomáhá zformulovat dvě varianty změny: vzdát se jednoho projektu, nebo určit osobu odpovědnou za část schvalování. Krzysztof si nacvičuje odpověď na otázku „Co se stane s výsledky?“ S pomocí Em připravuje také krátký rozhovor s týmem, v němž přebírá odpovědnost za své netrpělivé reakce a vysvětluje nová pravidla pro hlášení naléhavých věcí. V diagnostice Empatyzeru se může podívat na vlastní pracovní preference, aby lépe pochopil, které situace ho přetěžují. Výsledkem je plán dvou rozhovorů a rozhodnutí, která je třeba přijmout, nikoli pokus o lékařskou diagnózu vlastního stavu.