Bore-out: perché la noia al lavoro sfinisce ed è così difficile parlarne

Non serve essere sovraccarichi per tornare dal lavoro senza energie

Un collaboratore per otto ore svolge attività ripetitive e non ha grossi arretrati. Eppure dopo il lavoro si sente demotivato, fa più fatica a concentrarsi e il lunedì il pensiero del turno successivo gli pesa. Parlando con i colleghi si sente dire: «Beato te che non hai tutto il lavoro che abbiamo noi». È uno dei motivi per cui è difficile parlare apertamente della noia al lavoro. In molti team si dà per scontato che il valore di un collaboratore dipenda da quanto è occupato, quindi ammettere che i compiti non coinvolgono può essere letto come pigrizia o ingratitudine. In realtà contano non solo il numero di mansioni, ma anche la loro prevedibilità, la varietà, il senso e la possibilità di usare le proprie competenze. Chi è sempre occupato può annoiarsi con un lavoro monotono, mentre chi ha meno compiti può trovarvi una sfida. Per questo la conversazione inizia dalla domanda «Che cosa è difficile da sopportare in questo ruolo?», non da «Perché niente ti dà soddisfazione?».

Che cosa si sa davvero dalle ricerche sulla noia lavorativa

Nel 2013 Reijseger e colleghi hanno descritto la Dutch Boredom Scale, uno strumento per studiare la noia al lavoro come stato distinto dal coinvolgimento e dal burnout. Harju, Hakanen e Schaufeli hanno invece analizzato i dati di 11.468 lavoratori di 87 organizzazioni finlandesi. In questo studio la noia si accompagnava, tra l’altro, a una peggiore autovalutazione della salute, a sintomi di stress e a una maggiore propensione a pensare di andarsene. Sono osservazioni importanti, ma non la prova che la noia causi da sola tutte queste conseguenze. Sulla qualità del lavoro e sul benessere incidono anche altri fattori. Il termine bore-out compare spesso nei media, ma non corrisponde a una diagnosi medica riconosciuta. Non conviene trattarlo come un test di personalità né come l’opposto del burnout. Si possono avere contemporaneamente troppo pochi compiti interessanti e troppa pressione procedurale. In pratica la cosa più importante è individuare le condizioni di lavoro concrete.

Monotonia, impossibilità di incidere e competenze inutilizzate sono cose diverse

Tre persone dicono: «Mi annoio», ma hanno bisogno di tre cambiamenti diversi. A un addetto al controllo qualità sulla linea manca la varietà, anche se la responsabilità per la sicurezza è elevata. Un’analista prepara report che nessuno discute, e così perde il senso di ciò che fa. Un tecnico esperto sa risolvere problemi complessi, ma da mesi gli vengono assegnate solo richieste semplici. Ogni situazione richiede una domanda diversa: «Si tratta di ripetitività, di impossibilità di incidere o di competenze inutilizzate?». Senza questa distinzione il manager può finire per proporre la peggiore «soluzione» possibile: più compiti identici. Ne risulta un carico maggiore senza un maggiore coinvolgimento. Conviene anche verificare se il perimetro di responsabilità corrisponde all’autonomia reale. Può capitare che a un collaboratore si dica che dovrebbe mostrare iniziativa, mentre ogni cambiamento richiede cinque approvazioni. In quel caso il problema non sta nella sua curiosità, ma nel modo in cui è organizzato il lavoro.

Come parlare della noia al capo senza indebolire la propria posizione

«Questo lavoro mi annoia» descrive fedelmente una sensazione, ma può suonare come un rifiuto dell’intero team. Meglio preparare un’informazione concreta: «Da tre mesi mi occupo soprattutto di ricopiare dati. So anche analizzare le cause degli scostamenti e vorrei dedicare parte del tempo a questo tipo di lavoro. Possiamo concordare una prova pilota?». Questa proposta collega il problema al valore che il collaboratore può apportare. Nel colloquio con il capo contano anche i vincoli: quali compiti vanno comunque svolti, che cosa bisogna imparare e come valutare il risultato dopo un mese. Non serve fingere che la monotonia non stanchi, né promettere di farsi carico delle mansioni altrui senza compenso. Se manca il tempo per la formazione, conviene dirlo apertamente. A volte la soluzione sarà la rotazione, a volte un progetto comune con un altro reparto, a volte una conversazione onesta sul fatto che al momento l’azienda non dispone di un ruolo più impegnativo.

Che cosa può fare il manager senza promettere promozioni a vuoto

Un buon primo passo è una revisione dei compiti: che cosa è necessario, che cosa si può semplificare, che cosa potrebbero imparare i collaboratori e dove l’organizzazione ha davvero bisogno di nuove competenze. La domanda «Che cosa ti piacerebbe fare?» è utile, ma non basta se non si collega a possibilità reali. Se le condizioni di sicurezza lo consentono, si può proporre una breve rotazione, la partecipazione alla soluzione di problemi ricorrenti, la stesura condivisa di istruzioni o la gestione autonoma di un piccolo miglioramento. Per una persona l’aspetto più coinvolgente sarà la responsabilità, per un’altra la possibilità di collaborare, per un’altra ancora un obiettivo chiaro. Non conviene però dare per scontato che una maggiore autonomia sia sempre possibile, soprattutto nei compiti regolamentati o critici per la sicurezza. Stabilisci con il collaboratore i limiti di responsabilità, l’accesso ai dati, il tempo e il modo di valutare gli effetti della prova. Se il team ha semplicemente bisogno di riposo, aggiungere un «progetto interessante» può solo aumentare il sovraccarico. Bisogna distinguere la mancanza di sfide dalla mancanza di risorse.

Come capire se il cambiamento ha davvero aiutato

Dopo quattro settimane non limitarti a chiedere: «È più interessante?». Verifica tre aspetti: se il lavoro ha più senso per chi lo svolge, se i nuovi compiti non hanno generato un carico sproporzionato e se la qualità del lavoro è rimasta adeguata. Chiedi esempi di situazioni concrete, non una valutazione generale dell’umore. Se il collaboratore si è fatto carico di migliorare un processo, verifica che abbia il tempo e l’autorità per portare davvero a termine il miglioramento. La conversazione può rivelare che il problema sta al di fuori del ruolo: nel rapporto con il capo, nella mancanza di possibilità di carriera o in aspettative disattese. Non tutte queste questioni si risolvono con una modifica dell’orario. Se apatia e spossatezza persistono anche fuori dal lavoro o compaiono disturbi più intensi, conviene incoraggiare un consulto con uno specialista adeguato invece di chiamarli bore-out. Lavorare sul ruolo professionale è importante, ma non spiega tutti i problemi di salute.

La noia sul lavoro non è un lusso né una prova di pigrizia. A volte è il segnale di compiti poco adatti alla persona, di impossibilità di incidere o di potenzialità inutilizzate. Vale la pena parlarne senza vergogna e sperimentare piccoli cambiamenti realistici. Un nuovo perimetro di responsabilità ha senso solo se è utile sia alla persona sia al lavoro.

Come Em aiuta a preparare una conversazione su noia e sviluppo

Marek lavora nel reparto analisi e da mesi prepara prospetti simili. Fa sempre più fatica a concentrarsi, ma non vuole presentarsi dalla sua responsabile con la frase «Non ho niente da fare», perché suona falsa e imbarazzante. Descrive a Em la sua situazione: i compiti tipici, gli ambiti in cui si sente bravo e il tipo di problemi che vorrebbe risolvere. Em lo aiuta a distinguere la mancanza di sfide dalla sensazione di non essere apprezzato e a preparare la proposta di un progetto pilota. Marek si esercita sull’apertura: «Vorrei continuare a occuparmi dei report correnti, ma dedicare un giorno a settimana all’analisi delle cause degli errori». Prepara anche una risposta alla domanda «E chi farà il lavoro che fai adesso?». Se usa la propria diagnosi dei talenti e dei motivatori in Empatyzer, può descrivere meglio i compiti che lo coinvolgono. Alla fine va al colloquio con una proposta concreta, i criteri della prova e una data di verifica. Anche un rifiuto gli permetterà di capire meglio quali possibilità ha in quel ruolo.