Wie Sie dem Team sagen, dass Sie seine Meinung einholen, aber selbst entscheiden

Menschen anzuhören ist kein Versprechen einer gemeinsamen Abstimmung

Der Chef fragt: „Wie sollten wir eurer Meinung nach den neuen Dienstplan gestalten?“ Das Team investiert eine Stunde in Vorschläge und erfährt dann, dass der Dienstplan bereits vom Vorstand genehmigt wurde. Das Problem ist nicht, dass die Führungskraft entscheidet. Das Problem ist der falsche Eindruck von Einfluss. Menschen reagieren auf eine Konsultation, die eine Entscheidung verbessern soll, anders als auf ein Treffen, das im Nachhinein als Konsultation bezeichnet wird. Die Metaanalyse von Colquitt und Kollegen zeigt, dass die wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit ein eigenständiger Bestandteil der Bewertung einer Organisation ist. Das heißt nicht, dass alle bekommen müssen, was sie wollten. Es lohnt sich daher, mit einem ehrlichen Satz zu beginnen: „Die Entscheidung über die Öffnungszeiten ist bereits gefallen. Ich möchte von euch hören, wie wir die Arbeit am besten aufteilen und welche Risiken ihr seht. Den endgültigen Dienstplan genehmige ich.“ Eine kurze Information am Anfang erspart am Ende viele unnötige Enttäuschungen.

Wann eine Konsultation nur zum Schein stattfindet

Scheinkonsultationen können unterschiedlich aussehen. Die Führungskraft sammelt Ideen, obwohl sie weiß, dass sie keine Zeit hat, sie zu prüfen. Sie kündigt eine Abstimmung an, übergeht deren Ergebnis aber ohne Erklärung. Sie fragt nur Personen, die ihre Position wahrscheinlich bestätigen. Oder sie meldet sich einfach nicht mehr dazu, was mit den eingebrachten Hinweisen geschehen ist. Solches Verhalten lehrt Menschen, dass es nichts ändert, sich zu äußern, sondern nur Zeit kostet. Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit verbindet die Möglichkeit, sich zu äußern, mit dem Lernen im Team, bedeutet aber nicht, dass jede Konsultation die gewünschte Wirkung hat. Fragen Sie sich vor dem Treffen: „Gibt es wenigstens einen echten Punkt, den ich ändern kann, nachdem ich das Team gehört habe?“ Wenn nicht, ist es besser, ehrlich zu informieren und die Entscheidung zu erklären – und gegebenenfalls um Fragen zur Umsetzung zu bitten. Respekt vor Menschen erfordert nicht, Freiraum vorzutäuschen, wo es keinen gibt.

Drei Entscheidungsmodi, die das Team unterscheiden können sollte

Erster Modus: Ich entscheide und informiere, weil sich die Sache aus dem Recht, aus Sicherheitsgründen oder aus Vorgaben ergibt, die ich nicht ändern darf. Zweiter: Ich konsultiere vor der Entscheidung, das heißt, ich bitte um Argumente, entscheide dann und übernehme die Verantwortung. Dritter: Ich übertrage die Entscheidung in klar gesteckten Grenzen an das Team, zum Beispiel die Wahl, wie eine kurze Teambesprechung organisiert wird. Diese Modi lassen sich in einem Projekt kombinieren, aber nicht in einem einzigen unklaren Satz. Beispiel: „Budget und Termin stehen fest. Wie der Pilotversuch durchgeführt wird, entscheidet ihr, sofern drei Qualitätskriterien erfüllt sind.“ Wenn Sie tatsächlich delegieren, nehmen Sie die Entscheidung nicht nur deshalb zurück, weil das Ergebnis nicht Ihren persönlichen Vorlieben entspricht. Wenn Sie konsultieren, sagen Sie nicht „Ihr entscheidet“. Diese Unterscheidung hilft, Verantwortung klar festzulegen, garantiert aber nicht, dass jede Entscheidung gut aufgenommen wird.

Welche Fragen Informationen liefern, die die Wahl verändern können

Die Frage „Seid ihr mit dem Plan einverstanden?“ provoziert meist ein „Ja“ oder „Nein“. Viel mehr bringen Fragen nach konkreten Risiken: „An welcher Stelle wird dieser Plan scheitern?“, „Welche Daten übersehe ich?“, „Was lässt sich vereinfachen, ohne der Qualität zu schaden?“ Fragen Sie nach Fakten und erwarteten Folgen, nicht nur nach Vorlieben. Geben Sie den Menschen einen Moment, ihre Anmerkungen allein vorzubereiten, besonders wenn in der Gruppe zwei laute Personen dominieren. Sie können Ideen schriftlich sammeln oder in kurzen Schichtbesprechungen. Burris hat gezeigt, dass die Art, wie kritische Anmerkungen geäußert werden, beeinflusst, wie Führungskräfte Mitarbeitende bewerten – ein weiterer Grund, bewusst dazu einzuladen, Risiken zu melden, statt nur Zustimmung zu belohnen. Klären Sie nach dem Sammeln der Vorschläge, welche die Kriterien erfüllen und wie sie die endgültige Variante beeinflusst haben. So wird die Konsultation zu einer Datenquelle für die Entscheidung und nicht zu einem Loyalitätstest.

Wie Sie sagen: „Ich habe mich nicht für eure Idee entschieden“

Am schwierigsten ist der Moment, in dem das Team fast einstimmig Variante A empfiehlt und die Führungskraft B wählt. Sie können sagen: „Wir haben vier Vorschläge gesammelt. Eure Variante ist für die Frühschicht am bequemsten. Ich habe mich für B entschieden, weil sie auch das Problem der Besetzung in der Nacht löst und die Sicherheitsanforderungen erfüllt. Euren Vorschlag zur Übergabe der Werkzeuge übernehmen wir aber.“ Eine solche Erklärung zeigt, dass das Zuhören Gewicht hatte, auch wenn es nicht den Ausschlag gab. Vermeiden Sie „Ihr seht das große Ganze nicht“, wenn Sie keine konkreten Gründe zeigen können. Ist ein Argument vertraulich, machen Sie die Grenzen deutlich: „Details des Vertrags kann ich nicht offenlegen, aber ich kann sagen, wie er sich auf den Termin auswirkt.“ Erwecken Sie nicht den Anschein vollständiger Offenheit. Die Metaanalyse von Shaw und Kollegen legt nahe, dass die Qualität von Begründungen besonders bei ungünstigen Entscheidungen eine Rolle spielt. Eine Erklärung hat dann Wert, wenn sie die tatsächlichen Gründe der Entscheidung darlegt.

Was Sie auf den Vorwurf „Wozu habt ihr uns dann überhaupt gefragt?“ antworten

Prüfen Sie zuerst, ob der Vorwurf berechtigt ist. Wenn Sie vorher „Ihr entscheidet“ gesagt und dann selbst entschieden haben, suchen Sie kein cleveres Gegenargument. Räumen Sie ein: „Ich habe euren Entscheidungsspielraum falsch beschrieben. Ich hätte sagen sollen, dass ich eure Meinung einhole, die Entscheidung aber selbst treffe. Das tut mir leid.“ Schlagen Sie dann eine bessere Praxis für die Zukunft vor. Waren die Grenzen von Anfang an klar, kommen Sie ohne Ärger darauf zurück: „Ich habe nach Risiken und Umsetzungsmöglichkeiten gefragt. Zwei eurer Hinweise haben den Plan verändert, den dritten konnte ich wegen des Termins nicht berücksichtigen.“ Antworten Sie nicht mit „Weil es so ist“ oder „Ich bin hier der Chef“. Eine Ausnahme kann eine plötzliche Gefahr sein, bei der keine Zeit für Konsultationen bleibt; doch auch dann lohnt es sich, den Grund im Nachhinein zu erklären. Vertrauen wächst, wenn Mitarbeitende immer wieder erleben, dass die Regeln der Beteiligung klar sind und ihre Hinweise nicht unbeantwortet bleiben.

Konsultation bedeutet keine gemeinsame Entscheidung. Sie bedeutet, ehrlich festzulegen, welche Informationen die Wahl beeinflussen können und wer dafür die Verantwortung trägt. Ein Team akzeptiert eine unpopuläre Entscheidung leichter, wenn es die Kriterien kennt und sieht, wie seine Hinweise geprüft wurden. Zur Scheinveranstaltung wird eine Konsultation dann, wenn das Versprechen von Einfluss größer ist als die tatsächliche Möglichkeit, etwas zu ändern.

Wie Em hilft, eine ehrliche Konsultation des Teams vorzubereiten

Vor dem Treffen mit dem Team können Sie Em die Entscheidung beschreiben, die Sie treffen müssen, ihre Einschränkungen und die Punkte, die noch offen sind. Em hilft, drei Modi auseinanderzuhalten: informieren, konsultieren und delegieren. Auf dieser Grundlage bereiten Sie einen kurzen Einstieg in die Besprechung, Fragen zu Risiken und einen Abschluss vor, damit niemand die Konsultation mit einer Abstimmung verwechselt. Wenn Sie Widerspruch befürchten, üben Sie mit Em, wie Sie auf die Frage „Wozu habt ihr uns dann gefragt?“ reagieren. Sie können auch überlegen, wie Sie die Einladung zu Rückmeldungen formulieren, damit sich auch Menschen einbringen können, die sich vor der Gruppe selten zu Wort melden. Wenn Sie sich für eine Variante entschieden haben, kommen Sie mit den tatsächlichen Argumenten der Mitarbeitenden zu Em zurück und bereiten eine Begründung ohne herablassenden Ton vor. Sie können auch die Situation üben, in der Sie dem Team anfangs zu viel Einfluss versprochen haben und das ehrlich korrigieren möchten. So fällt es leichter, die Verantwortung für die Entscheidung zu behalten und gleichzeitig die Überzeugung zu stärken, dass die Hinweise des Teams wirklich zählen und ernst genommen werden.