Angst vor dem Anruf beim Oberarzt: So bitten Sie im Dienst um Hilfe

Warum der Anruf bei Ranghöheren manchmal schwerer fällt als das Problem selbst

Es ist spät, auf der Station sind nur wenige Personen im Dienst. Die Assistenzärztin ist nicht sicher, ob der festgelegte Behandlungsplan nach der Zustandsänderung des Patienten noch angemessen ist. Sie greift zum Telefon, legt es wieder weg und liest noch einmal ihre Notizen. Sie erinnert sich an das letzte Gespräch: „So einfache Dinge solltest du dir eigentlich selbst denken können.“ Es gibt kein Verbot, den Hintergrunddienst anzurufen. Aber es gibt die Sorge, dass eine weitere Frage als Beweis mangelnder Kompetenz gewertet wird. Die Minuten vergehen, obwohl es vor allem darum gehen sollte, schnell die nötige Hilfe zu bekommen.

In Berufen mit ausgeprägter Hierarchie empfinden Jüngere eine Bitte um Unterstützung mitunter als Risiko, an Glaubwürdigkeit zu verlieren. Nicht jeder verspätete Anruf hat mit Angst zu tun; manchmal liegt das Problem in unklaren Abläufen oder in der schlechten Erreichbarkeit des Hintergrunddienstes. Es lohnt sich jedoch, genauer hinzusehen, wie Vorgesetzte auf Fragen reagieren. Studien dazu, wann Menschen in Organisationen ihre Stimme erheben, zeigen, dass sie abwägen, ob es sich lohnt, sich zu äußern, und welche Folgen das haben kann. Im Dienst darf die Angst vor der Reaktion von Vorgesetzten die Hilfe, die ein Patient braucht, nicht verzögern.

Hierarchie wirkt auch dann, wenn niemand „Ruf nicht an“ sagt

Eine Oberärztin oder ein Oberarzt kann überzeugt sein, die eigene Tür stehe immer offen, und dennoch auf jede Bitte um Hilfe zuerst mit einem Seufzer oder einer bissigen Bemerkung reagieren. In der Praxis lernt ein Team weniger aus Absichtserklärungen als aus den Reaktionen im Alltag. Wird jemand, der fragt, öffentlich zurechtgewiesen, beginnen andere möglicherweise, ihre Unsicherheit zu verbergen. So entsteht eine Kultur scheinbarer Selbstständigkeit: Niemand will „derjenige, der ständig fragt“ sein. Das Team kann so lange reibungslos zu funktionieren scheinen, bis eine wesentliche Information fehlt.

Amy Edmondson beschrieb psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team Risiken eingehen kann, die mit der Reaktion anderer verbunden sind – etwa Unwissen zuzugeben oder ein Problem anzusprechen. In ihrer Studie aus dem Jahr 1999 ging größere psychologische Sicherheit mit lernförderlichem Verhalten einher. Untersucht wurden Teams außerhalb des Gesundheitswesens; das Ergebnis lässt sich daher nicht direkt in eine Zahl medizinischer Zwischenfälle umrechnen. Der Mechanismus ist aber auch hier von Bedeutung: Vorgesetzte setzen Standards nicht nur durch klinische Entscheidungen, sondern auch dadurch, wie sie auf eine schwierige Frage antworten.

SBAR: vier Elemente eines verständlichen Telefonats

Wer von der Station aus anruft, kann die Meldung nach vier Elementen ordnen: Situation, Hintergrund (Background), Einschätzung (Assessment) und Bitte um ein bestimmtes Vorgehen (Recommendation). Das ist das bekannte SBAR-Schema. Sein Vorteil ist die Einfachheit, besonders wenn das Gegenüber die Patientin oder den Patienten nicht sieht und schnell Prioritäten setzen muss. Das Schema ersetzt weder die klinische Einschätzung noch Verfahrensregeln oder die Qualifikation der anrufenden Person. Es hilft zu vermeiden, dass minutenlang die Vorgeschichte erzählt wird, ohne zu sagen, warum der Anruf dringend ist.

Ein möglicher Einstieg, ohne medizinische Daten: „Ich rufe von der Station an, es ist dringend. In den letzten Minuten hat sich die Situation eines Patienten verändert. Ich habe die wichtigsten Informationen zum bisherigen Verlauf und zu den aktuellen Beobachtungen vorbereitet. Ich habe Zweifel, ob das weitere Vorgehen sicher ist. Ich brauche jetzt Ihre Einschätzung.“ Fragt die Oberärztin oder der Oberarzt nach weiteren Daten, nennt die Assistenzärztin oder der Assistenzarzt sie oder sagt klar, was noch nicht geklärt ist. Die Studienlage zu Instrumenten der klinischen Kommunikation ist uneinheitlich; allein die Verwendung des Kürzels SBAR garantiert noch keine Sicherheit. Entscheidend sind der Inhalt, die Empfängerin oder der Empfänger und die Umsetzung der Absprachen.

Wie Sie „Ich bin mir nicht sicher“ sagen, ohne die Hilfe zu verzögern

Vielen jungen Ärztinnen und Ärzten fällt es leichter, mit einer fertigen Diagnose anzurufen als mit einer Frage. Doch Sicherheit vorzutäuschen, wo sie fehlt, kann riskanter sein, als Zweifel offen zu melden. Sie können sagen: „Ich sehe zwei Möglichkeiten, kann aber nicht mit ausreichender Sicherheit entscheiden, welche die richtige ist. Ich brauche eine Konsultation.“ Das ist keine Bitte, vom Nachdenken befreit zu werden. Es ist ein ehrlicher Hinweis auf die Grenzen des eigenen Wissens und darauf, dass eine Konsultation nötig ist. In dringenden Fällen sollten Sie den Anruf nicht hinauszögern, nur um Ihre Meldung perfekt vorzubereiten.

Lautet die Reaktion „Das solltest du doch wissen“, kann der Assistenzarzt das Gespräch über das Lernen vom aktuellen Risiko trennen: „Ich komme noch darauf zurück, was ich vorher hätte vorbereiten sollen. Jetzt bitte ich um Hilfe, weil ich Zweifel habe, ob der weitere Plan sicher ist.“ Ist die diensthabende Person nicht erreichbar, ist das in der Einrichtung vorgesehene Verfahren zu nutzen, um Hilfe zu holen, die der Dringlichkeit der Situation entspricht. Die Verantwortung für das Konsultationssystem darf nicht allein auf den Mut junger Kolleginnen und Kollegen reduziert werden. Das Krankenhaus braucht ein gut funktionierendes Konsultationssystem – nicht Menschen, die gezwungen sind, mit allem allein zurechtzukommen.

Oberärztinnen und Oberärzte können fordern und zugleich zu Fragen ermutigen

„Gut, dass du anrufst. Was hat sich am stärksten verändert?“ klingt völlig anders als „Weißt du schon wieder nicht, was zu tun ist?“ Der erste Satz bedeutet nicht, dass alles richtig gemacht wurde. Er ermöglicht es, sich zuerst um die Sache zu kümmern und später über die Vorbereitung des Anrufs, die Treffsicherheit der Einschätzung und mögliche Fehler zu sprechen. Feedback nach einem Ereignis kann konkret sein: „Bereite beim nächsten Mal eine kürzere Beschreibung des Hintergrunds vor und sag früher, was du von mir brauchst.“ Es muss weder den Wert des Menschen noch seine Eignung für den Beruf betreffen.

Vorgesetzte sollten vorab sagen, welche Situationen eine unverzügliche Kontaktaufnahme erfordern, wie die Dringlichkeit zu vermitteln ist und was zu tun ist, wenn sie nicht ans Telefon gehen. Klare Regeln helfen, Zweifel anzusprechen, bevor sie zu einem Problem werden. Es lohnt sich außerdem, das Team regelmäßig zu fragen, ob es Situationen gibt, in denen Menschen zögern, Hilfe zu holen. Die Antwort „Nein, alles in Ordnung“ reicht nicht, wenn in Besprechungen weiterhin demütigende Kommentare fallen. Wie der Zugang zu Konsultationen wirklich aussieht, zeigt die tägliche Praxis.

Nach dem Gespräch müssen alle den vereinbarten Plan kennen

Das Gespräch endet nicht in dem Moment, in dem die Oberärztin oder der Oberarzt „Gut“ sagt. Die Assistenzärztin oder der Assistenzarzt sollte bestätigen, welche Maßnahmen vereinbart wurden, wer wofür zuständig ist und in welcher Situation erneut Kontakt aufzunehmen ist. Hilfreich ist eine kurze Wiederholung in eigenen Worten: „Ich habe verstanden: Wir setzen jetzt den vereinbarten Plan um, und wenn sich der Zustand des Patienten ändert, melde ich mich gemäß Verfahren erneut.“ Die Einzelheiten hängen vom konkreten Fall, von den Kompetenzen des Teams und von den Regeln des jeweiligen Krankenhauses ab. Eine universelle Liste klinischer Maßnahmen für jede Konsultation gibt es nicht.

Die Absprachen müssen an die Personen weitergegeben werden, die die Versorgung übernehmen, und nach den Regeln der Dokumentationsführung festgehalten werden. Gibt es unterschiedliche Auffassungen, ist das offen anzusprechen, statt darauf zu setzen, dass die andere Seite „schon ahnt“, was infrage gestellt wurde. Besteht das Problem darin, dass Menschen, die um Hilfe bitten, anhaltend herabgewürdigt werden, ist ein gesondertes Verfahren einzuleiten, um den Vorfall zu klären und solchem Verhalten entgegenzuwirken. Sichere Zusammenarbeit erfordert klare Gespräche und Vorgesetzte, an die man sich mit der Bitte um Hilfe wenden kann.

Im richtigen Moment um Hilfe zu bitten gehört zur professionellen Arbeit und ist kein Eingeständnis des Scheiterns. Assistenzärztinnen und Assistenzärzte sollten Dringlichkeit und eigene Unsicherheit klar benennen, Oberärztinnen und Oberärzte so reagieren, dass sie nicht von weiteren Meldungen abschrecken. Ein strukturierter Anruf, bestätigte Absprachen und ein verfügbarer Eskalationsweg schaffen die Voraussetzungen für eine sichere Zusammenarbeit.

Wie Em hilft, den Anruf bei schwierigen Vorgesetzten zu üben

Eine Assistenzärztin hat mehrere Dienste hinter sich, in denen sie lange gezögert hat, bevor sie um Hilfe bat. Sie möchte ein Gespräch nicht noch einmal mit einer Entschuldigung dafür beginnen, dass sie anruft. Sie beschreibt Em die Situation anonymisiert und nennt das Ziel der Übung: in zwei Sätzen die Dringlichkeit benennen und klar um eine Konsultation bitten. Em hilft ihr, die Meldung nach der SBAR-Logik zu ordnen, ohne einen medizinischen Plan zu erstellen. Anschließend spielt Em die Reaktion eines ungeduldigen Vorgesetzten, und die Assistenzärztin übt, ihre Bitte ruhig zu wiederholen, statt sich dafür zu rechtfertigen, dass sie Hilfe braucht. Sie kann sich auch ansehen, wie ihr eigener Kommunikationsstil zu übermäßigen Details oder allzu vorsichtigen Formulierungen führt. Auch Oberärztinnen und Oberärzte können Em nutzen, um das Gespräch nach dem Dienst zu üben: Fehler entschieden ansprechen, ohne die Assistenzärztin oder den Assistenzarzt zu demütigen. Klinische Entscheidungen, Eskalationswege und die Dokumentation der Konsultation bleiben Sache des Personals und des Krankenhauses. Das Ergebnis ist ein verständlicheres Gespräch, in dem die Bitte um Unterstützung dann kommt, wenn sie gebraucht wird – und nicht erst, wenn jemand keine Angst mehr hat.